Seçim Felci

Yıllardır bir trençkot almak istiyorum. Klasik, uzun, zamansız bir parça. Aklımda net bir görüntü var ama mağazaya girdiğimde her seferinde aynı şey oluyor: bu model mi, o renk mi, bu marka mı? Sonra aklıma geliyor, online’da binlerce seçenek var, burada gördüğüm sadece küçük bir kesit. Mağazadan eli boş çıkıyorum. Yıllar geçti, trençkot hala yok. Artık fiziksel mağazalara da pek girmiyorum; online mağaza çeşitliliği çok çekici.

Yıllar evvel bu durum böyle değildi. Rafta üç model vardı, bütçen ikisini eliyordu, kalan birini alırdın. Aylarca o kıyafetin sevincini de üzerinde taşırdın. Seçenek azdı ama tatmin tamdı. Yeterliydi.

Barry Schwartz bunu Paradox of Choice’ta uzun uzun anlatıyor. Seçeneğin artması özgürlük gibi görünür. Ne kadar çok seçenek o kadar özgürsün, sana sunulan ile yetinmek zorunda değilsin. Kulağa çekici geliyor. Bugün etrafımızda seçenekten daha bol ne var? Peki özgür hissediyor muyuz?

Developer’ların Seçim Cehennemi

Soyut kalmasın bu. Developer dünyasına bakalım.

Her hafta yeni bir AI aracı, her güne bir karşılaştırma videosu. 6 ay öncesinin “en iyisi” çoktan tarihe karışmış. Akış durmadan devam ediyor: hangi IDE, hangi LLM, hangi workflow, hangi agent framework. Bunları takip etmek bir iş haline geldi, hatta asıl işin önüne geçti.

Ve bu akışı besleyenler var. GPT’ye iki gün önce öğrendiği bilgiyi yazdırıp video yapanlar, sonra o videoyu kendinden bir şeymiş gibi servis edenler. Sen eksiksin, geri kaldın, tren kalktı. İçeriğin kalitesi önemli değil. Önemli olan kaygıyı canlı tutmak. Çünkü kaygı tıklatıyor, kaygı izlettiriyor, kaygı abone yaptırıyor.

Bunların bir kısmı dürüst ve gerçekten keşiften geliyor. Bunu es geçmeyeyim. Ama büyük çoğunluğu kaygıyı beslemek üzerine kurulu. Pain point’i yakaladılar bir kere, basmadan geçmezler.

Biz developer’lar teknik bilgi gördük mü içimize alırız. Kaçırmaktan çok korkarız. Yıllarca güncel kalmak için çabaladık, en konforlu alanlarımızı kendi elimizle bıraktık, iş değiştirdik. “Geri kalma” korkusu çok eski ve tanıdık bir kaygı. Şimdi kimsenin yetişemeyeceği bir ivmeye karşı “geri kaldın” diyorlar. En yumuşak yerden vuruyorlar.

Etrafımda donmuş developer’lar görüyorum. Hangi aracı kullanacaklarına karar veremeyen, bir şeye başlamadan önce “ama ya daha iyisi çıkarsa” diye bekleyenler. Amigdalası şaha kalkmış at gibi tetikte; savaş, kaç ya da don. Çoğumuz donduk. Üstelik ortada gerçek bir savaş bile yok.

Seçenekten Çalınan Haz

Seçenek bolluğunun sessizce çaldığı bir şey var: seçiminden aldığın haz.

Az seçenek varken beklentin de o kadardı. Seçtin, tatmin oldun, devam ettin. Şimdi ise “öteki” her zaman kapının önünde bekliyor. Seçimin müthiş bile olsa, vazgeçtiklerinin çekici tarafları sana fırsat maliyeti olarak geri döner. Koltuk takımını aldıktan iki gün sonra aynısının yarı fiyata düştüğünü görmek gibi. Koltuk iyi, ama artık rahat rahat oturamıyorsun.

Dahası, seçenekler arttıkça beklenti de yükseliyor. Yüzlerce parametre arasından en iyisini seçmek zorundasın, en azından öyle hissediyorsun. Ve o yüzden ya seçemiyorsun, ya da seçtiğin seni tatmin etmiyor. İkisi de aynı kapıya çıkıyor.

Burada FOMO devreye giriyor (başkalarının daha tatmin edici deneyimler yaşadığı hissi ve bunları kaçırma korkusu). Bir şeye dikkat çekmek istiyorum: kaçırmak ile vazgeçmek aynı şey değil. Vazgeçmek bilinçli bir eylem. “Bu aracı biliyorum, şu an benim için değil” diyebilmek. Kaçırmak ise farkında olmadan ya da hayıflanarak kaybetmek duygusu. Sosyal medya her seçimi kaçırma gibi hissettiriyor; biz ise bilinçli bir tercih yaptığımızı bile unutuyoruz.

FOMO bir kaygı hali. Beyin için bir alarm. Normalde gerçek bir tehdit karşısında devreye girer. Şu an ise günde onlarca kez çalıyor; bir LinkedIn bildirimi, bir X thread’i, bir YouTube başlığı yüzünden. Bunun özgürlükle uzaktan yakından ilgisi yok.

Çark Nasıl Dönüyor

FOMO daha fazla seçeneğe yönlendiriyor. Daha fazla seçenek karar yorgunluğu yaratıyor. Karar yorgunluğu seçim felcine dönüşüyor. Seçim felci fırsat maliyeti hissini büyütüyor. Büyüyen fırsat maliyeti daha fazla FOMO üretiyor.

Döngü bu. Ve içinden çıkmak daha hızlı koşmakla olmuyor. Koşmaya çalışırsan çark sadece hızlanıyor.

Az Şeyle Daha İleri Gitmek

Döngüden çıkmanın bir yolu var, ama sezgiyle çelişiyor.

Daha fazla takip etmek, daha fazla karşılaştırmak, daha fazla değerlendirmek çözüm gibi görünüyor. “Henüz doğru aracı bulamadım, o yüzden seçemiyorum” hissi bunu meşrulaştırıyor. Oysa sorun araç eksikliği değil, seçenek fazlalığı. Çözüm de daha fazlasında değil.

Azaltmak bir seçenek. Kullandığın araç sayısını bilinçli olarak kısmak. Bir AI aracını seçip geri kalanı gürültü saymak. Karşılaştırma videolarını algoritmandan çıkarmak. “Belki daha iyisi vardır” sorusunu sormaya değer bulmamak, en azından bir süre.

Bu kayıp gibi hissettiriyor. Çünkü vazgeçmek ile kaçırmak arasındaki farkı içselleştiremedik. Ama gördüğüm kadarıyla bir araçla derine inen developer, beş aracı yüzeysel bilen developer’dan çok daha hızlı ilerliyor. Az şeyle daha ileri gidiliyor; bu sezgiyle çelişiyor ama pratikte böyle işliyor.

Less is more klişe oldu ama gerçek.

Parmaklarını Oynat

Normal bir şey yaşamıyoruz. Ama her şey hissiyat da değil; meslek gerçekten değişiyor. Soru şu: yaşadığın baskının ne kadarı gerçek, ne kadarı kaygının ürettiği gürültü? Bu ikisini ayırt etmeden atılan her adım çarkı daha da hızlandırıyor.

Bunun için önce bilinçli vazgeçmeyi devreye almak gerekiyor. Takip etmediğin bir framework’ü kaçırmıyorsun; vazgeçiyorsun. Denemediğin bir feature’ı, okumadığın bir release notunu, girmediğin bir tartışmayı kendin seçerek geride bırakıyorsun. Bu fark küçük görünüyor ama zihnin üzerindeki yükü değiştiriyor. Kuşatılmak ile sınır çizmek arasındaki fark bu.

Seçim felcinden koşarak çıkamazsın. Zaten koşmaya çalışmak çarkı hızlandırıyor. Önce parmaklarını oynatıyorsun. Bir şeye odaklan, bir süre sadece ona bak, geri kalanı kapat. Küçük bir tamamlanma hissi, bir sonraki adımın zeminini kuruyor. Büyük kararlar değil; küçük, somut, geri dönüşü olan tercihler.

Bu yazıyı ben de öteledim. Daha bakacağım kaynaklar vardı, daha iyi bir versiyonu olabilirdi. Ama yazdım. Eksik de olsa tamamladım.

Belki bu yeterlidir.

Bu yazıyı yazarken zihnimde olan kitaplar

Barry Schwartz, Paradox of Choice, makalenin omurgası bu kitap. Seçenek bolluğunun özgürlük değil yük yarattığını uzun uzun anlatıyor. Aşağıdaki youtube yayınında yazarın kendisi aşağı yukarı kitabın tüm çerçevesinden bahsediyor.

Dan Ariely, Akıldışı Ama Öngörülebilir - kararlarımızı şekillendiren görünmez kuvvetler üzerine. Neden mantıklı gibi görünen seçimler çoğu zaman mantıklı değildir.

Adam Phillips, Kaçırdıklarımız - vazgeçtiklerimizin ve yaşamadıklarımızın zihnimizde nasıl bir yer tuttuğunu düşünen, farklı bir ses. Fırsat maliyeti hissini bu kadar derine inen başka bir kitap okumadım.

Cal Newport, Dijital Minimalizm - gürültüyü azaltmak için somut bir çerçeve arıyorsan buraya bakabilirsin.

Enshittification tanımını hiç duydunuz mu? Ben duymamıştım. Ama daha iyi olması gereken ve on yıllardır kullandığım internet platformlarının ve uygulamalarının daha kötüye gittiğini fark ettim. İşte o zaman bunu tek yaşayan ben olamam diye düşündüm ve araştırdım. Sonuç beni “içine etmek” ya da nazikçe “platform çürümesi” diyebileceğimiz bu kavrama getirdi. Aslında hayatımızda devamlı kullandığımız, kullanmaktan vazgeçemediğimiz internet platformlarının para kazanma odaklı hayatımızı sömürme stratejisini ifade ediyor.

Kanadalı yazar, aktivist ve teknoloji eleştirmeni Cory Doctorow, 2022 yılında ortaya çıkarıyor bu kelimeyi. Bu terim American Dialect Society tarafından 2023 yılının kelimesi seçiliyor. Doctorow, 2025’te Enshittification: Why Everything Suddenly Got Worse and What to Do About It adlı kitabını yayımladı. Bu konuda internet üzerinden izleyebileceğiniz aydınlanmanızı sağlayan konuşmalar yapıyor. Kitabı okuduktan sonra sorunun aslında tahmin edilenden de korkunç olduğunu ve internetle hiçbir işi olmayan sıradan insanları bile ilgilendirdiğini söyleyebilirim.

Doctorow’a göre enshittification üç aşamalı bir süreç.

Birinci Aşama: Cennet Bahçesi

İlk aşamada platformlar kullanıcılara adeta bir cennet bahçesi sunuyor. Özellikle internetin ilk yıllarında ortaya çıkan yenilikleri hatırlayın. SMS’e para vermeden bedava iletişim kurabildiğiniz internet mesajlaşma platformu, etrafınızdaki tüm restoranları listeleyen ve bedava sipariş verebildiğiniz yemek platformu ve tüm arkadaşlarınıza ulaşabildiğiniz sosyal medya ağları.

Bütün bunların hepsi ilk başta “Bak böyle bir site buldum, inanılmaz!” diye çoğu arkadaşınıza heyecanla anlattığınız, yaşadığınız müthiş deneyimi öve öve bitiremediğiniz ve tüm arkadaşlarınızı sistemin içerisine dahil etmek istediğiniz yapılar.

Bu kulaktan kulağa yayılma herkesin bu platformlara hücum etmesini sağlıyor. Hatta WhatsApp gibi platformlar artık bir seçenek olmaktan çıkıp bir altyapı haline dönüşüyor. Doctorow’a göre bu “ağ etkisi” (network effect) yaratıyor. Bu olgu sayesinde WhatsApp’ı bırakıp bütün herkesle birlikte Signal’e geçemiyorsunuz. Çünkü bütün tanıdıklarınız ve bütün arkadaşlarınız aslında WhatsApp’ta.

Diğer bir engel de çıkış bedelinin yüksek olması sosyal medya platformunu bırakamıyorsunuz çünkü bu, kişisel anılarınızı kaybetmek anlamına geliyor. Ve bu bedeli ödememek için mahkum müşteri haline geliyorsunuz.

İkinci Aşama: Ticari Müşterilere Açılış

İkinci aşamada, platform ticari müşterilere açılıp para kazanmaya başlıyor. Kullanıcıların platforma kitlenmesinden sonra bedava olan uygulama birden bire reklam içermeye başlıyor. Sosyal medya akışı giderek daha fazla sponsorlu içerikle dolmaya başlar.

The Facebook’un ilk çıktığında “Biz sizi Myspace gibi gözetlemeyeceğiz” demesini hatırlıyor musunuz? Bu söylem şu anda kulağa ne kadar komik geliyor değil mi? Fakat günümüzde tüm sosyal medya platformları nelerden hoşlanıyorsunuz, nereye bakıyorsunuz, ne kadar bakıyorsunuz bütün bu verileri reklamcılara ve ticari firmalara satıyor.

Bu aşamada platform, daha önce kullanıcı çekmek için harcadığı yatırımı geri kazanmaya ve kar etmeye başlar. E-ticaret siteleri de benzer şekilde sizi kendilerine kilitlemek için bedava kargo karşılığında aylık üyelik ücretleri istemeye başlar ve bu da sizi sürekli o platformdan alışveriş etmeye teşvik eder. Tedarikçiler ve satıcılar da o kadar çok müşteriye ulaşabilmek amacıyla bu sosyal medya platformlarına, e-ticaret sitelerine, yemek platformlarına akın eder. Böylece daha fazla insan, daha fazla ticari şirket bu platformları kullanmaya başlar.

Üçüncü Aşama: Cehennemin Kapıları Açılıyor

Bu en agresif aşamada platform hem kullanıcıları hem de ticari müşterileri sıkıştırarak tüm değeri kendine ve hissedarlarına aktarmaya başlar.

Mesela yemek sipariş uygulaması restorandan yüksek oranlarda komisyon almakla yetinmez, müşteriden de artık komisyon almaya başlar. Hatta yemeği daha hızlı istiyorsanız hızlı teslimat bedeli talep eder. Taksi uygulamaları yoğun saatlerde dinamik fiyatlandırma (surge pricing) yapmaya başlar. Hatta Uber’in eski ekonomi araştırmaları direktörü Keith Chen, 2016’da NPR’a verdiği röportajda şirketin kullanıcıların telefon şarj seviyesine erişebildiğini ve düşük şarjlı kullanıcıların yüksek fiyatları kabul etme olasılığının daha fazla olduğunu açıkça belirtmişti. Uber bu bilgiyi fiyatlandırmada kullandığını resmi olarak reddediyor, ancak uygulamanın telefonunuzun şarj durumuna eriştiği bir gerçek.

Benzer şekilde mükemmel sonuçlarıyla kalbinizi kazanan arama motoru artık işini daha kötü yapmaya başlayınca sizin daha fazla reklama tıkladığınızı fark eder. Bu yüzden arama sonuçlarının içine eder. Ya da kendi şirketinizin ismini aradığınızda bile rakip bir şirketin reklamı, ilk sonuç olarak karşınıza çıkabilir. Bunu değiştirmek için kendi isminize reklam vermek zorunda kalırsınız.

Pazar yeri platformlarında satıcıysanız durumu çok iyi bilirsiniz. Platform size dayattığı komisyonlar ve kurallar öyle bir noktaya gelir ki kendi bağımsız sitenizde bile pazar yerindeki fiyattan daha ucuza satamazsınız. Platform sözleşmesi buna izin vermez. Ve bu fazladan maliyetler doğal olarak o platformu kullanmayanlara bile yansır.

Eğer şansız bir üretici iseniz ve mesela çok kar ettiren bir ürününüz varsa, bu pazar yeri sizin ürününüzün aynısını daha ucuza imal ettirebilir. Üstelik sizin potansiyel müşterilerinizin karşısına aramalarda en öne kendi ürününü müthiş yorumlarla süsleyerek çıkarabilir. Birden çok karlı işiniz ürün satamaz hale gelebilir.

(Peak Design vs Amazon Basics)

Platformlar, sistemin parametrelerini kar marjını milimetre milimetre artırmak için sürekli değiştiriyor. Her seferinde küçücük bir kötüleşme tek başına fark edilmesi zor ama birikince devasa bir bozulmaya dönüşüyor.

Yapay Zeka: Platform Çürümesinin Yeni Cephesi

Yapay zeka ile üretilen düşük kaliteli içerikler sosyal medyayı ve interneti istila etti. Facebook’ta gördüğünüz o garip yapay zeka görselleri, Spotify’da gerçek müzisyenlerin yerine geçen yapay zeka şarkıları, Amazon’da gerçek yazarların kitaplarını taklit eden yapay zeka kitapları bunun örnekleri. Deezer adlı müzik platformu, kendisine yüklenen müziklerin yüzde 28’inin tamamen yapay zeka tarafından üretildiğini açıkladı.

Üstelik Google, Meta, Microsoft, Apple gibi şirketler yapay zeka özelliklerini mevcut ürünlerine zorla ekliyorlar. İsteseniz de istemeseniz de. WhatsApp’ı açtığınızda “Meta AI’a sor” düğmesi çıkıyor. Google arama sonuçlarının başına yapay zeka özetleri yerleştiriyor ve bu özetler yanlış bilgi verebiliyor. Bu arada insanları gerçek web sitelerine yönlendirmeyi de azaltıyor, yani içerik üreticilerinin gelirleri düşüyor.

İşin en tehlikeli kısmı, yapay zeka şirketleri şu an para kazanamıyor. Bu hizmetleri sürdürmek inanılmaz pahalı ve gelirler giderleri karşılamıyor. Yani er ya da geç bu hizmetlere de reklam girecek, fiyatlar artacak veya toplanan veriler reklam için kullanılacak. Meta zaten yapay zeka sohbetlerinden topladığı verileri hedefli reklamcılık için kullanacağını duyurdu. OpenAI da ChatGPT’ye reklam getireceğini açıkladı.

Peki ya siz eleman sayınızı yapay zeka sayesinde azalttığınızda hatta verimliği arttırdığınızda bunun sonucunda kalifiye elemen yetişmediğinde ne olacak? Bu firmalar sizden daha fazla para istemeyecek mi? Hatta tüm işi biz yapıyoruz. Bize kar ortaklığı ver derlerse reddedebilecek misiniz?

Şu anda gelecekte tek kişilik yapay zeka ile çalışan milyar dolarlık şirketler olacak diye konuşuyoruz. Peki bu şirketler tek tuşla taklit edilemeyecek mi?

Peki Ne Yapmalı?

İnternetin dev platformları kendileri ve hissedarları için daha karlı hale gelmeye çalışırken bizim deneyimimiz sistematik olarak bozuluyor. Peki bu duruma karşı ne yapabiliriz?

İşin zorlu olan kısmı burada başlıyor. Öncelikle bu sürecin farkına varmak gerekiyor.

Norveç Tüketici Konseyi (Forbrukerrådet), Şubat 2026’da “Breaking Free: Pathways to a Fair Technological Future” başlıklı kapsamlı bir rapor yayımladı.
https://www.forbrukerradet.no/breakingfree

Rapor, enshittification kavramını tüketici hakları perspektifinden ele alıyor ve somut politika önerileri sunuyor. Konsey, “Başka bir internet mümkün” diyerek mevcut durumun kaçınılmaz olmadığını vurguluyor.

Duvarları yıkmak. Bugün büyük teknoloji şirketleri kullanıcıları kendi bahçelerinin içine hapsediyor. Dışarı çıkamazsınız çünkü verilerinizi, arkadaş listenizi, içeriklerinizi taşıyamazsınız. Rakip şirketler de içeri giremez çünkü bu devler kapıları kapalı tutuyor. Raporun ilk ve en önemli önerisi bu duvarları yıkmak. Nasıl bir Gmail kullanıcısı bir Outlook kullanıcısına sorunsuz e-posta atabiliyorsa, nasıl farklı telefon operatörlerinin müşterileri birbirini arayabiliyorsa, sosyal medya ve mesajlaşma platformları da birbirleriyle konuşabilmeli. Buna “birlikte çalışabilirlik” (interoperability) deniyor.

Bunun yanında “veri taşınabilirliği” de şart. Yani bir platformdan ayrılırken fotoğraflarınızı, mesajlarınızı, çalma listelerinizi, arkadaş listenizi yeni platforma taşıyabilmeniz lazım. Bu olmadan platform değiştirmek çok zor çünkü yılların birikimini geride bırakmak kimse istemiyor.

Bir de “merkeziyetsizlik” var. Bugün tek bir kişi veya şirket bir platformun tüm kurallarını belirliyor. Elon Musk Twitter’ı satın aldığında neler olduğunu hepimiz gördük. Merkeziyetsiz yapılarda ise böyle bir tek adam riski yok.

Büyük teknoloji şirketlerine bağımlılığı azaltmak. Bu sadece duvarları yıkmakla olmuyor. Alternatif hizmetlerin de ayağa kalkabilmesi için destek gerekiyor. Küçük şirketler ve açık kaynak projeleri genellikle çok kısıtlı kaynaklarla çalışıyor. Büyük teknoloji şirketleri ise milyarları harcayabiliyor. Bu eşitsizliği dengelemek için devletlerin açık kaynak yazılım projelerini fonlaması gerekiyor.

Mevcut yasaları uygulamak. Raporun belki de en çarpıcı tespiti şu: Sorun yasa eksikliği değil, yasaların uygulanmaması. Avrupa’da GDPR, Dijital Pazarlar Yasası, Dijital Hizmetler Yasası, Haksız Ticari Uygulamalar Direktifi gibi düzenlemeler var. Ama büyük teknoloji şirketleri bu yasaları çiğnemeyi “iş yapmanın maliyeti” olarak görüyor. Çünkü kesilen cezalar bu şirketler için cep harçlığı niteliğinde. Proton şirketinin deyimiyle, cezalar “kötü uygulamaya devam edebilmek için ödenen lisans bedeli” gibi.

Rekabet otoritelerinin şirket satın almalarını da çok daha sıkı denetlemesi gerekiyor. Google bugüne kadar 6000’den fazla şirketi satın almış, desteklemiş veya yatırım yapmış. 2015 ile 2021 arasında büyük teknoloji şirketlerinin satın aldığı 300 şirketin yüzde 64’ünün ürün ve hizmetleri kapatılmış. Yani satın almalar çoğu zaman rakibi ortadan kaldırmak için yapılıyor, yeniliği ilerletmek için değil.

Peki Bireyler Ne Yapabilir?

Tüm bunlar büyük yapısal çözümler gerektiriyor, doğru. Ama bireyler olarak da yapabileceğimiz şeyler var:

Farkındalık kazanmak işin başlangıcı. Bu yazıyı okuduysanız zaten ilk adımı attınız. Etrafınızdaki insanlarla bu konuyu konuşun. Bir platform kötüleştiğinde bunun tesadüf değil bilinçli bir tercih olduğunu bilin. Kendi tüketicilerinizi bilinçlendirin.

Mümkün olduğunda alternatif hizmetlere geçmeyi deneyin. Her bir kullanıcı ağ etkisini bu alternatifler lehine güçlendiriyor.

Veri taşınabilirliği haklarınızı kullanın. Bu bir miktar numara taşımaya benziyor. Avrupa’da yaşıyorsanız GDPR size verilerinizi indirme ve taşıma hakkı veriyor. Bu hakkı kullanmak hem size esneklik sağlıyor hem de platformlara “beni kaybedebilirsiniz” mesajı veriyor.

Tüketici örgütlerini ve dijital haklar kuruluşlarını destekleyin.

Son olarak bir gerçeğin altını çizmek gerekiyor: Birçok kritik dijital alanda (arama motorları, sosyal medya, e-ticaret, mesajlaşma, bulut hizmetleri) bir elin parmaklarını geçmeyen sayıda şirket piyasaya hakim. Ve bu yapı, tüketicilerin seçim özgürlüğünü fiilen ortadan kaldırıyor. Bir platform kötüleştiğinde gidecek gerçek bir alternatifimiz olmuyor ve bu şirketler bunun çok farkında.

Ama bu gidişat kaçınılmaz değil. Değişim önce farkındalıkla başlıyor, sonra bu farkındalığı somut taleplere dönüştürmekle devam ediyor. Norveç örneği bize gösteriyor ki tüketici baskısı, düzenleyici müdahale ve uluslararası iş birliği ile bu gidişatı tersine çevirmek mümkün.

Kaynakça

Cory Doctorow, Enshittification: Why Everything Suddenly Got Worse and What to Do About It, Farrar, Straus and Giroux, 2025.

Norveç Tüketici Konseyi (Forbrukerrådet), “Breaking Free: Pathways to a Fair Technological Future”, Şubat 2026. https://www.forbrukerradet.no/breakingfree

Cory Doctorow, “The ‘enshittification’ of TikTok”, Wired, 2023. https://www.wired.com/story/tiktok-platforms-cory-doctorow/

“Enshittification”, Merriam-Webster. https://www.merriam-webster.com/slang/enshittification

Keith Chen röportajı (Uber ve telefon şarj seviyesi), NPR, 2016. https://www.npr.org/2016/05/17/478266839/this-is-your-brain-on-uber

Aditya Kalra ve Steve Stecklow, “Amazon copied products and rigged search results to promote its own brands, documents show”, Reuters, 2021. https://www.reuters.com/investigates/special-report/amazon-india-rigging/

Jeff Horwitz, “Meta is earning a fortune on a deluge of fraudulent ads, documents show”, Reuters, 2025. https://www.reuters.com/investigations/meta-is-earning-fortune-deluge-fraudulent-ads-documents-show-2025-11-06/

Deezer, “28% of all music delivered to streaming is now fully AI-generated”, 2025. https://newsroom-deezer.com/2025/09/28-fully-ai-generated-music/

axwell Zeff, “Meta plans to sell targeted ads based on data in your AI chats”, TechCrunch, 2025. https://techcrunch.com/2025/10/01/meta-plans-to-sell-targeted-ads-based-on-data-in-your-ai-chats/

Athena Chapekis ve Anna Lieb, “Google users are less likely to click on links when an AI summary appears in the results”, Pew Research Center, 2025. https://www.pewresearch.org/short-reads/2025/07/22/google-users-are-less-likely-to-click-on-links-when-an-ai-summary-appears-in-the-results/

Cory Doctorow, “Adversarial interoperability”, Electronic Frontier Foundation, 2019. https://www.eff.org/deeplinks/2019/10/adversarial-interoperability

Dünyamız merhametin sesinin kısıldığı karanlık bir dönemeçten geçiyor. Petrol fiyatlarının ne olacağının bilinmediği, coğrafyamızın her sabah başka bir haber ürettiği bir dönemde marka yönetmek nasıl bir şey?

Zor.

Ama “zor” deyip geçmek fazla kolay. Çünkü en küçük esnafından, en büyük sanayicisine kadar hepimiz halen daha “bir şekilde” işimizin başında durmak zorundayız. Buna mecburuz.

Soruyu şöyle sorabiliriz ama: Bu ortamda markalar ne yapmalı, nerede durmalı, nereden yürümeli?

Türkiye’deki tüketici tablosu zaten uzun zamandır iç açıcı değil malum. Enflasyon, alım gücünü uzun süredir eritiyor. Orta gelirli tüketici, birkaç yıldır harcamalarını rafine ederek yaşıyor. Kimi daha az; kimi daha seçici harcıyor. Ama şimdi bu kesimlerin ikisinin de “daha da az harcama” moduna geçme ihtimalinin gün geçtikçe arttığı bir dönemdeyiz. Küresel belirsizlik bunu tetikliyor.

Zincir malum; petrol fiyatları yükselirse enerji maliyetleri artar. Enerji maliyetleri artınca üretim maliyetleri de artar. Bu da fiyatlara yansır. Zaten yüksek olan fiyatlar daha da yükselince tüketici elini geri çeker. Bazı ihtiyaçlar ertelenir. Bazıları kısılır. Bunu ben söylemiyorum, yaşıyoruz hep birlikte... Perakende tarafına bakın. Her gün yeni araştırmalar yayınlanıyor; ortalama sepetler küçülüyor, frekans azalıyor, mobilya gibi bazı kategoriler adeta duruyor. Mağazalar ziyaret edilse de “gezici” sayısı artıyor, “alıcı” sayısı azalıyor.

Peki bu tablo içinde rekabet ne oluyor?

Yoğunlaşıyor.

Çünkü pazar daraldıkça herkes aynı müşteri için yarışıyor. Bu da markalar için küçük hatalara toleransın kalmadığı anlamına geliyor.

Hal böyleyken markalar bu dönemde neye odaklanmalı peki?

Mevcut kanalları derinleştirin, hemen genişletmeyin

Eğer önceden çizdiğiniz bir yol yoksa yeni maceralara atılmak için acele etmeyin. Belirsizlik dönemlerinde en sık yapılan hatalardan biri yeni bir şeyler açmaya, yeni kanallar keşfetmeye, yeni pazarlara girmeye çalışmaktır. Anlıyorum bu refleksi. Ama bu refleks sizi dağıtır.

Eğer bugün üç kanalda varsa markanız, önce o üç kanalda ne kadar verimli olduğunuzu sorun kendinize. Satış noktanızdaki raf düzeni doğru mu? Satış ekibi ürünü yeterince anlatabiliyor mu? Bayi ilişkiniz sağlam mı? Müşteri geri dönüş hızınız nasıl? Bunlar hazır değilken yeni kanal açmak, çatlak kovayı doldurmaya çalışmak gibidir. İlk adım derinlik. Genişlik sonra.

Eldeki veriyi verimli hale getirin; sisteminiz yoksa bir an önce kurun

Yeni müşteri kazanımı, büyüme denkleminin en önemli parçalarından biridir. Markanızın yeni müşteri kazanmayı zaten hedeflemesi gerekir. Ama bu, eldeki müşterinizin değersiz olduğu anlamına gelmez.

Zor dönemlerde tüketicinin karar verme süreci uzar, güven arayışı artar. İşte bu noktada sizi daha önce tercih etmiş, harcamasını rafine etme baskısı altındaki bir müşteriyle sağlıklı temas kurabilmek büyük avantaj. Peki kaç markanın bunun için bir sistemi var?

E-posta listesi çalışıyor mu? Satın alma geçmişi takip ediliyor mu? Tekrar eden müşteri ile ilk kez gelen ayrıştırılıyor mu? Bunlara “hayır” diyorsanız, önce bu sistemi kurun. Çünkü veri toplayıp işleyemediğinizde, en değerli müşterilerinize bile sanki yabancıymış gibi davranırsınız. Bu hem ilişkiyi zayıflatır hem de bütçenizi yanlış yere harcatır.

Sisteminiz varsa veriye bakın. Yoksa önce sistemi kurun.

E-ticareti geç kalmış gibi değil, geç görülmüş bir fırsat gibi değerlendirin

E-ticaret bu dönemde cazip görünüyor. Haklı sebepler var. Tüketici alışveriş davranışı dijitale kayıyor, rakipler orada, platform erişimi giderek kolaylaşıyor. Ama bir gerçeği de atlamayalım: Markalar için özellikle pazar yerleri hiç de güllük gülistanlık değil. Rekabet oldukça kızıştı...

Marjlar ince, görünürlük pahalı, müşteri sadakati kırılgan. Diğer taraftan kendi e-ticaret sayfanızı kurmak eskiye göre çok daha kolay ama yönetmek zor. Bunun bilincinde olun. Yukarıdaki sistemleri kullanmayı bilmek özellikle bu kanalda elinizi çok güçlendirecektir, farkında olun. Dolayısıyla e-ticarete “ucuz büyüme kanalı” gözüyle bakmak yanıltıcı olur. Bugün hiç e-ticarette değilseniz, küçük bir hamleyle test etmenin zamanı olabilir. Pazar yeri ya da kendi sayfanız fark etmez. Ama koca bütçeleri buraya yığmak için önce kendi marka değer teklifinizin dijitalde de işlediğini görmeniz lazım. Sonra üzerine katarak büyütürsünüz.

Kutunun dışına çıkın; bazen en iyi fırsat elinizin altındadır!

Zor dönemlerde herkes rakibe bakar, tüketiciye bakar, maliyete bakar. Ama nadiren kendi operasyonuna taze bir gözle bakar. Şu soruyu sorabilirsiniz mesela kendinize: Bugün elinizdeki imkânlarla neyi farklı yapabilirsiniz?

Belki üretim kapasiteniz vardır ama hiç denemediğiniz de bir segment vardır. Belki bir distribütörünüzle henüz hiç konuşmadığınız bir işbirliği modeli mümkündür. Belki bir rakibinizin çekildiği bölgede hızlı hareket etme fırsatı doğmuştur. Belki de paketleme mantığınızı değiştirerek aynı ürünü çok farklı bir kitleye sunabilirsiniz.

Bu tür soruların cevapları çoğunlukla büyük bütçe gerektirmez. Ancak ciddi bir zihinsel esneklik ister. Ekiplerinizle bu soruyu masaya getirin: “Elinizdekilerle neyi farklı yapabiliriz?” Cevaplar sizi şaşırtabilir.

Masada değil, sahada olun

Yıllardır kangren olmuş problemler vardır çoğu işletmede. Satış ekibinin sahadaki sürtüşmeleri, bayilerin tekrarlayan şikâyetleri, müşterinin mağazada yaşadığı ama kimsenin sistematik olarak kaydetmediği deneyimler…

Bunlar çoğu zaman yönetime ya geç ulaşır, ya da hiç ulaşmaz… Ama o problemlerin cevabı zaten sahadadır. Satış noktasına gidin. Bayinizle aynı masaya oturun. Müşterinin ürününüzü nasıl tuttuğuna, nasıl bıraktığına bakın. Kasada ne söyleniyor, dinleyin. Aynı şeyleri yaparken sadece bazı pürüzleri kaldırarak veriminizi anlamlı ölçüde artırabilirsiniz. Bunların büyük bütçeyle ilgisi yok. Görmek ve çözmekle ilgisi var. Küçük sürtüşmelerin ortadan kalkması, markanız için büyük fırsatlar oluşturabilir.

Peki markalar nerelerde geri durmalı?

Hemen fiyat savaşına girmeyin

Biliyorum, kolay söyleniyor. Haklısınız; kira çıkacak, maaş ödenecek, stok dönecek. Rakip indirime girmiş, bayi “bir şeyler yapın” diyor. O baskının altında refleks devreye giriyor ve fiyat düşüyor ister istemez. Sonra ürünle oynamaya başlıyorsunuz yavaş yavaş. Gıdaysanız yağı değiştiriyorsunuz, tekstilseniz ipliği bir alt segmentten alıyorsunuz. “Mecburuz artık” diye başladığınız her taviz, sizi siz yapan şeyin biraz daha erimesiyle sonuçlanıyor, üzgünüm…

Bu “rekabet baskısının” üzerinde değişiklik yaptığı şey, genel olarak ürünün kendisi oluyor. İşte tüketici de onu ilk alışverişinde fark ediyor. Ya da ilk kullanımda. Ya da üçüncü ziyarette. Çünkü tüketicinin zihninde fiyat tek başına bir anlam taşımaz; fiyat ile algılanan değer sürekli bir dengede durur. Tüketici pahalı bulduğu şeyi değil, neden bu kadar ettiğini anlayamadığı şeyi bırakır rafta.

Dolayısıyla mesele ucuz ya da pahalı olmak değildir. Esas mesele, ödenen paranın karşılığı olup olmadığınızdır. Bu dönemde fiyat yerine değer iletişimine yatırım yapın. Ürününüzü neden tercih etmeleri gerektiğini net ve inandırıcı biçimde anlatın. Satış noktasında, dijitalde, satış ekibinizin ağzında. Müşteri deneyimini geliştirmek, iletişimi güçlendirmek ve markaya duyulan güveni pekiştirmek; fiyat etiketine dokunmadan da değer algısını yükseltir.

Çünkü indirimle kazanılan müşteri, indirim bittiğinde gider.

Yelkeniniz yoksa rüzgâr sizi savurur

Rakip bir kampanya açtı, bayi indirim istedi, distribütör promosyon malzeme talep etti, sosyal medyada bir yorum birikmesi oldu, patrona yeni bir influencer ulaştı. Her biri ayrı ayrı müdahale gerektiriyor gibi görünür. Ama her sese verilen bağımsız cevaplar hem sizi yorar hem de markanızı tutarsızlaştırır.

Sorun şu ki çoğu marka bu sesleri filtreleyecek bir marka stratejisine sahip değil. Strateji olmayınca her talep acil görünür. Her şey acil göründüğünde de hiçbir şey derinlik kazanamaz. Yelkeniniz varsa doğru rüzgârlara yönelirsiniz. Yoksa savrulursunuz. Marka stratejiniz; hangi sinyalin operasyonel, hangisinin stratejik olduğunu size söyler. Bu ikisini ayırt edemiyorsanız, önce o çerçeveyi kurmanız gerekir.

Hazır olmadığınız pazara açılmayın

Uygun pazarlar olduğuna inanıyorsanız “yurt dışı açılımı” fikri bu dönemde çekici gelebilir. Ama dışarı açılmak da en az iç pazar kadar hazırlık ister. Ürün satışlarını distribütöre bırakmak, pazarlama yapmak değildir, marka olmak hiç değildir. Dış pazarda rakip analizi yapılmadan, iletişim dili kurulmadan, müşteri davranışı anlaşılmadan kurulan “ihracat ortaklıkları” çoğunlukla birkaç yıl içinde sönüyor.

“30 ülkeye ihracat” yapan kaç markamızın o ülkelerde pazarlama departmanı vardır sizce? Bu konu bence globalde markalaşmanın basit bir ölçütü. Bizim markalarımız çoğunlukla global pazarlara ürün olarak gidebiliyor, marka olarak gitmiyor. Çünkü satış stratejileri olabiliyor ama marka stratejileri yok. Satış ekipleri aktif, pazarlama ekipleri pasif. Gittiği ülkenin dinamiklerini iyi bilen bir distribütör, sizin markanızın yönetimini de iyi biliyor varsayılıyor. O, sizin markanıza -doğal olarak- sahip çıkıyor. Çünkü siz sahip çık(a)mıyorsunuz.

Yurt dışına açılmayı düşünüyorsanız doğru iş ortakları ve deneyimli danışmanlarla ilerleyin. Bu hem hataların maliyetini düşürür hem de varmak istediğiniz hedeflere çok daha sağlam adımlarla ulaştırır.

Sonuç olarak

Belirsizlik dönemleri piyasaları zorlarken bazı markaları da siler. Ama aynı dönemler bazı markaları da öne taşır.

Farkı yaratan şey bütçe değil. Netlik.

Ne yaptığını bilen, kime sattığını bilen, ne söyleyeceğini bilen markalar bu tür dönemlerde hem rakiplerin bıraktığı boşlukları doldurur hem de tüketici zihninde daha kalıcı yer edinir.

Çünkü tüketici de, dağıtıcı da, bayi de belirsizlik döneminde güvenilir olana tutunur. Güvenilir olmak için tutarlılık iyi bir başlangıçtır.

Diğer taraftan tutarlılık da, kaosun ortasında strateji sahibi olmakla başlar.

Abdullah Nurata

Halihazırda bir ürünü, geliri ve ekibi olan yani yola çıkmış; ve yola çıkmaya hazırlanan girişim kurucularına...

İnternetle beraber sırasıyla bilgi, medya, erişim ve finansal sistemlere katılım demokratikleşti; AI paradigmasında ise zekanın demokratikleşmesine gerçek zamanlı olarak şahitlik ediyoruz. “3 senede olur” dediklerimiz 3 ay sonra oluyor, “çok zor” olan task’lar “çok mümkün” seviyesine iniyor.

Şu an bir sihirli değnek tarafından modellerin gelişimi durdurulsa dahi, 10 yıl boyunca insanlık olarak yaşantımızın ve iş hayatlarımızın gelişime devam edecebileceği bir teknolojik potansiyelden söz ediyorum; sadece bu teknolojiyi nasıl ve nerede kullanacağımızı keşfetmemiz ve uyumlanmamız gerekiyor.

Üstelik sadece AI değil, aşağıda sıraladığım yeni oyun kuralları; içine girdiğimiz -ve uzunca bir süre kalacakmışız gibi duran- ekonomik döngünün, değişen alışkanlıklarımızın, sosyolojik kırılmaların ve insanın teknolojiyle kurduğu ilişkinin yeniden tanımlanmasının; evet bunların tamamının bir sonucu.

Başlık iddialı, farkındayım, olabildiğince kısa tutarak altını doldurmaya çalışacağım.

Peki bu yazıyı yazarken AI kullandım mı? Evet, ama sadece kendi AI’ımı :) Soft Commitment AI, 9 yılı aşkın süredir hazırladığım e-bültendeki binlerce bilgi noktasını structured hale (“knowledge graph” diyebiliriz) getirip NotebookLM’de kullanılabilir şekilde sunduğumuz bir AI aracı.

Aşağıdaki iki grup için Soft Commitment AI’dan, yani aslında kendi hafızamdan, listeler hazırlamasını istedim, sonuçların da biraz üzerinden geçtim. Peki AI kullandım mı, bence tam da sayılmaz (?)…

Başlamadan “girişimci” için bir tanım yapmam gerekiyor sanırım; startup, yani VC ilgisi çekebilir, sonsuz büyüme arzusu içinde kalacak işlerin kurucularından bahsediyorum.

Yola çıkmış olanlara…

1. AI Dönüşümü Teknoloji Değil, Kültür Meselesidir (”Everyone Means Everyone”)

Yapay zekayı sadece yazılım ekibinin kullandığı bir araç olmaktan çıkar. “AI-first“ bir şirket olmak istiyorsan, ki olmak zorundasın, bu bir teknoloji implementasyonu değil, değişim yönetimidir (change management), yani AI modelleri adeta birer commodity haline gelmişken AI-first olmak da aslında bir hayli kültürel bir mesele…

Şirketteki C-level dahil istisnasız herkesin (”Everyone means everyone“, Shopify kurucu ortak ve CEO’sundan bir alıntı) iş süreçlerine AI’ı dahil etmesi, performans KPI’larına bunun eklenmesi ve içeride bir “AIOps“ gücü kurulması gerekiyor.

2. Büyüme Zehirlenmesine Karşı “Founder Mode”da Kal

Şirket büyüdükçe, takımlar kalabalıklaştıkça kurucuların ürünün detaylarından kopup kendini “Manager Mode“a (yönetici moduna) alması en büyük handikap. Kurucu zihniyetini, o ilk günkü kavga (fight) halini ve ürünün en ince detaylarına olan hakimiyetini ne pahasına olursa olsun koruman gerekiyor. Airbnb gibi devlerde bile kurucular mikro-yönetimden çekinmiyor.

Google’ın kurucu ortağı bile şirketine geri dönüyorsa, senin de kolları sıvama vaktin çoktan geldi.

3. “AI as Feature” ile Dağıtım Gücünü Kaldıraç Olarak Kullan

Elindeki en büyük gücü yani “dağıtım kanalını ve mevcut müşterilerini” kullan. Ürününün çekirdekteki değer önerisini bozmadan yapay zekayı bir “özellik” (AI as Feature) olarak platformuna entegre et ve müşterine anında değer sun.

Diğer yandan Malleable software kavramını çok iyi özümsemen ve sonrasında implemente etmen gerekiyor.

Ayrıca AI-agent‘ların da anlayabileceği, hatta kullanabileceği bir ürün haline gelmek için, yarın çok geç olabilir.

4. Niş Çözümden Çıkıp, “Compound Product”a (Bileşik Ürün) Evrilmek

İlk aşamada tek bir problemi çok iyi çözerek pazara girmek doğruydu. Ancak müşteri tabanını oturttuktan sonra, müşterinin başka araçlara gitmesini engellemek için o dikeydeki tüm ihtiyaçları tek platformda çözen bir “Compound Product” olmaya gitmek gerekebilir. Rippling veya Deel gibi birden fazla problemi aynı arayüzde çözerek “switching cost”u (geçiş maliyetini) artırman akıllıca.

5. Yeni Bir Sıçrama İçin “İkinci İş”ini (Second Business) Bul

S&P 100 şirketlerinin toplam gelirlerinin yarısı, ana işlerinin dışında geliştirdikleri “ikinci işlerden” (AWS, Instagram vb.) geliyor. Mevcut müşteri kitleni ve verini kullanarak onların farklı bir problemini daha çözebileceğin, ancak ana işini de besleyecek o yan ürünü (“spin-off”) kurgulamaya başla.

6. Organik Büyüme Zorlaştıysa M&A (Satın Alma) Silahını Çek

Eğer nakit akışın pozitifse ve kârlıysan, bu ekonomik daralma dönemini bir fırsata çevir. Ekibi iyi ama pazar bulamamış girişimleri “acqui-hiring” (yetenek satın alma) ile bünyene katabilir veya rakip/tamamlayıcı küçük ürünleri satın alarak (M&A) pazar payını agresif şekilde büyütebilirsin. Bazen en iyi büyüme stratejisi, büyüyemeyenleri konsolide etmektir.

Son dönemde özellikle Private Equity (PE) fonları, büyümesi durmuş ama kârlı (veya kârlılığa çok yakın) B2B SaaS şirketlerini satın alıp, operasyonel verimliliği AI ile maksimize ederek “cash-cow” (nakit ineği) portföyleri oluşturmaya başladılar. Eğer şirketin “scale” edemiyorsa, bu tarz bir PE exit’i de kurucular için yeni dönemin en rasyonel çıkış yollarından biri haline geldi.

Yolun başında olanlara…

1. Dağıtım Her Şeydir (Distribution First)

Önce dağıtımı çözmek şart. Yeni nesil girişimcilikte “önce ürünü kodlayayım, sonra pazar bulurum” devri kapandı. Dağıtım kanalı hazır olduğunda, pazar zaten sana neyin geliştirilmesi ve kaça satılması gerektiğini fısıldıyor. İşi salt bir yazılım projesi olarak değil, bir “dağıtım makinesi” kurmak olarak okumak mümkün.

Hatta dağıtım kanalı bizzat sensin…

Hikaye Odaklı Büyüme (“Story-led Growth”) ve Komünite Odaklı Büyüme (“Community-led Growth”) bu noktada iki öne çıkan kavram. Artık önce kurucu ortakların, sonra ekibin göz önünde olmadığı, erişim güçlerinin olmadığı, toplulukların birer parçası hatta kurucusu olmadığı girişimciler için şartlar çok daha çetin.

2. Fikir Yeniden Kral Oldu

LLM’ler tarafından yutulmayacak bir dikey bulmak demek, aslında basit bir “AI Wrapper” (aracı) olmamak demek. Birden fazla modeli paketleyip sunan girişimlerin yaşama şansı kalmadı gibi duruyor. Asıl “moat” (savunma hendeği), müşterinin kendi kurumsal iş akışlarını ve verisini platforma bizzat girdiği, geçiş maliyetinin (switching cost) yüksek olduğu o korunaklı alanlarda yatıyor.

Bugün gerçek bir ihtiyaç noktası bulmanız, aynı zamanda bunun LLM’ler tarafından kısa ve orta vadede “kill” edil-e-memesi, söz konusu ihtiyacı çözen bir ürünü ortaya çıkarma bariyerinin ne olursa olsun biraz yüksek olması, problemi çözen ürünün bugünkü AI modelleriyle uyumlu olması, ihtiyaç noktasının AI dönüşümünde tamamen ortadan kalkmaması gibi daha da uzatabileceğim bir denklemden söz ediyorum…

3. Çekiç-Çivi Sarmalı

Sektördeki en büyük yanılgı, teknolojiden yola çıkıp problem aramaktır. Herkes elindeki bu yeni AI çekicini vuracak bir çivi arıyor. Oysa teknolojinin bir araç olduğunu hatırlayarak gerçekten kanayan bir problemi 10 kat daha iyi çözmeye odaklanmak gerekiyor.

4. Kalabalık Değil, “AI-First” Küçük Takımlar Kurmak

Artık şirketteki yazılımcı sayısıyla övünmek bir başarı metriği olmaktan çıktı. 30 milyon kullanıcısı olan Bluesky bile sadece 13 geliştiriciyle “scale” edebiliyor. Odak noktan, kalabalık ordular kurmak yerine AI araçlarıyla çalışmaya yatkın, verimli ve tek başına ürün çıkarabilen “Cornered Resource” (köşedeki yetenek) profillerini bulmak olmalı.

5. Yapay Zekayı “Kurucu Ortak” Gibi Konumlandırmak

AI araçlarını sadece metin düzelten veya basit kodlar yazan bir stajyer gibi kullanmak büyük haksızlık. Onları bir stratejist, bir analist, hatta masadaki bir “kurucu ortak” gibi konumlandırıp; süreçlerin kalbine, fikir aşamasından kod mimarisine kadar entegre etmek, sana haksız bir rekabet avantajı (unfair advantage) sağlayacaktır.

6. En İyi Strateji “Execution” ve Oyunda Kalmaktır

Replit kurucusu Amjad Masad’ın çok sevdiğim bir lafı var; başarının ilk kuralı “ölmemek” (“don’t die”). Yani ne pahasına olursa olsun nakit akışını yönetip oyunda kalmayı başarmak. “R.I.P. Good Old Times” dönemindeyiz; büyüme fetişizmini bir kenara bırakıp, kârlı bir işletmeye dönüşmek zorundayız. Günün sonunda kağıt üzerindeki stratejiler herkesin malumu, farkı yaratan o inatçı execution’dır.

Bonus: “Make something agents want” (Ajanların İsteyeceği Bir Şeyler İnşa Et)

Artık müşterin ya da son kullanıcın kanlı canlı bir “insan” olmayabilir. Web’in “Read, Write & Delegate” (Okuma, Yazma ve Delege Etme) olarak tanımladığımız bu yeni evresinde işleri bizim yerimize yapay zeka ajanları devralıyor. Hal böyle olunca, kurduğun girişimin sadece insan gözüne hitap eden pürüzsüz bir kullanıcı arayüzü (UI) sunması yetmiyor. Altyapının (“Agent-native infrastructure”) ve hatta API dokümantasyonunun ajanlar tarafından doğrudan okunabilir ve anlaşılabilir (agent-parsable) olması şart.

Mintlify’ın sadece geliştiriciler için değil, yapay zeka ajanları için de dokümantasyon standartları belirlemesi tam olarak bu vizyonun en net çıktısı. Özetle; hayatta kalmak ve o platform etkisini yaratmak istiyorsan, ürününü sadece insanların değil, senin sisteminle konuşacak ajanların da “kullanmak isteyeceği” bir dilde ve esneklikte inşa etmelisin.

Kapatırken…

Aslında temeller aynı, yine bir problem çözüyoruz, mümkünse küçük bir kitlenin ama büyük bir problemini çözüyoruz; bunu AI spektrumunun neresinde durarak yaptığımız sadece ortamlarda diğer girişimcileri ilgilendiriyor, müşterinizin pek de umrunda değil.

Ama bu temelin üzerinde duran dağıtım kanalları, dijital ürünlerin üretim ve tüketim şekilleri, fonlanma ve olası çıkış senaryoları hızla değişiyor, bu değişime ayak uydurmalı.

Umarım zihin açıcı bir yazı olmuştur.

Erman Taylan

2020 yılında Funnel Kafası’nı kurduğumuzdan beri belki de sayısız podcast, yazı ve videoda bir nişe odaklanmanın, spesifik bir alan seçmenin gücünden bahsettik ve bir alanda uzmanlaşmanın nasıl avantajlar sağlayacağını savunduk.

Böyle bir giriş yapınca artık bundan vazgeçtiğimi düşünebilirsiniz. Vazgeçmedim. Ancak özellikle son 3-4 senedir bu konudaki görüşlerim ve işe bakışım çok büyük oranda değişti.

Açıklayayım.

Hala bir alanda spesifik bir uzmanlığa sahip olmak; bir pazarda ayrışmak, ilk girişte bir avantaj yakalamak ve farkedilir olmak için değerli. Ancak önemli bir mental modelde bahsedildiği üzere “harita arazinin kendisi değildir/map is not the territory” Haritaya değil, pusulaya odaklanalım.

Her şeyden az az bilmek mi yoksa bir şeyi çok iyi derece de bilmek mi yapay zeka çağında adil olmayan avantaj yaratır? Yani generalist mi, specialist mi olmalı?

• Generalist kişi adaptasyonu yüksek olan bir problem çözücüdür. Bilmediği ve belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda farklı ve çok çeşitli bilgi spekturumu sayesinde benzersiz ya da remix -birden fazla alanı birleştirdiği - çözümler üretebilir. Yeni yetenekler öğrenme ve kompleks sorunları çözme konusunda kabiliyetlidir.

  Bu kişiler entelektüel merakları sayesinde bir alandan diğer bir alana rahatlıkla geçerler. Hiç bilmedikleri ve yeni girdikleri bir alanla ilgili şeyleri çözmekten ve keşfetmekten çok keyif alırlar.

  Yani yeni ortamlara adaptasyon kabiliyetleri ve buralara korkusuzca girişme arzuları onların pusulasıdır.

• Specialist ise bir alanla ilgili derinlemesine bilgi sahibi olan ve o alanı en ince ayrıntılarına kadar bilebilen ama dünyasını çoğunlukla sahip olduğu bu haritayla sınırlayan kişidir. Onun için bu alan konfor alanıdır. Buradan dışarı çıkması bilinmezliği ve yeni zorlukları beraberinde getirir.

  O tekrar eden patern’lerin ve verimli döngülerin ustasıdır. Zihninde var olan şablonları yeni gelen problemlere uydurmaya çalışarak yol alır.

Tanımlardan yola çıkarak sorunun cevabın generalist olduğu aşikar.

Peki neden yapay zeka çağı generalistlerin çağı olacak?

Çünkü bu çağ tıpkı geçmişteki yıkıcı inovasyonlarda olduğu gibi belirsizlikler çağı. LLM’leri üretenler ve bizzat bu işin içinde olanlar bile geleceği doğru tahminlemekte mahir değiller.

Hal böyle olunca oyun haritasının belirsiz, kuralların netleşmediği, tekrar eden patern’lerin var olduğunun sanıldığı ve geribildirim döngülerinin çok da işe yaramadığı bir alanda sizce kim oyunda kalır?

Karşımıza çıkan hiçbir problem bir öncekinin aynısı değil, olmayacak. Her gün oyunda kalmak adına yeni bir challenge’a maruz kalacağız. İşimizi ve kendimizi dönüştürmek konusunda yeni bakış açıları ve farklı çözümler üretmekten başka çaremiz olmayacak.

İçinde bulunduğumuz hayat bir bilgisayar oyunu gibi ve haritada henüz açılmayan alanlar var.

Age of Empires gibi oyunlar oynadıysanız bilirsiniz. Adamlardan bir tanesini haritanın karanlık bölgesine ne çıkacağını bilmeden gönderirsiniz. Düşman da çıkabilir, dost da :)

Yani harita tüm bölgeyi ve tüm oyunu temsil etmiyor.

Yıllarca elimizde işe yarayan haritalar vardı, ya da bunları bulmak kolaydı. Ama devir her geçen gün haritada yeni bir bölgenin açıldığı bir devir.

Oyun sürekli olarak değişiyor. Bu nedenle bize haritayı sunanların ve yapay zekayı verenlerin değerleri, karanlık alanları ve gizledikleriyle başa çıkabilmek ancak bir generalist’in hakkından gelebileceği türden.

Yine bu perspektiften avcı toplayıcı dönemi düşünün. Atalarımız hayatta kalmak için adapte olmak zorundaydı. Yani her birey generalist’ti. Hayvan izi sür, bitkileri tanı, bir araç yap ve araziyi oku. Belirsizlik onların olağanıydı.

Ama atalarımızın generalist’liği bilgiden değil belirsizliğe toleranstan geliyordu. Yapay zeka çağında generalist kişinin de asıl avantajı bu: çok şey bilmek değil, haritasız arazi yürüyebilmek.

Öte yandan bu sadece generalist vs specialist meselesi değil. Belirsizliği düşman mu yoksa pusula olarak mı görme meselesi.

Haritasız sadece pusula ile arazi yürüyebilmeyi öğrenelim.*

Çünkü bize sunulan harita, arazinin kendisi değil!

— Emre Doğaner

* “Yapay Zeka Çağında Belirsizlikle Nasıl Mücadele Ederiz?” bir sonraki makalede sizi bekliyor olacak. Takipte kalın.

Uzmanını bulduğumuzda sohbet etmeyi seven insanlarız. Doktorlara ağrılarımızı anlatır, iletişimcilere sevdiğimiz reklamları izletir, psikologları ebeveynlerimizi şikayet etmeden bırakmayız. Beceriler üzerine çalışan bir analist olarak ben de sık sık “Eğitim sisteminde üst düzey becerileri nasıl kazandırabiliriz? Eğitim sistemi ile sektörler arasındaki beceri uyumsuzluklarını nasıl çözeriz?” gibi soruları yanıtlar, bunlara dair sistemler tasarlar, politika önerileri geliştiririm. Bir de mevsimsel olarak, her üniversite sınavı sonrası, tekrar eden ve benim cevaplamaktan kaçmakla övündüğüm “geleceğin meslekleri” sorusu vardır. Son yıllarda bu soru, yapay zekânın da etkisiyle şekil değiştirip “Yapay zekâdan etkilenmeyecek, güvenli meslekler nelerdir?” hâlini aldı. Yeni haliyle oldukça popüler hale gelen bu sorudan artık kaçamayacağımı biliyor ve cevaplıyorum: “Yapay zekâdan etkilenmeyecek meslek” diye bir şey yok!

Ne oluyor?

Meslekler ve bunlarla bağlantılı olarak becerileri dikey bir düzlemde kategorize ederiz. Bazı beceriler üst düzeydir ve bunları edinmek için daha fazla zaman ve kaynak harcarız. Üst düzey becerileri gerektiren meslekler, emek piyasasında daha değerlidir: Daha kolay iş bulur, daha fazla maaş alırlar. Bu mesleklerin, teknolojik değişimlerden de daha az etkilendiklerini, dolayısıyla üst düzey becerilerin bize bir tür kalkan sağladığını varsayarız.

Ancak son dönemde üretken yapay zekâ sistemleri becerilerimize olan inancımızı sarsıyor. Bu sistemler, önceki teknolojik değişim dönemlerinden farklı olarak yalnızca rutin görevleri değil, üst düzey beceriler arasında sayılan analitik ve yaratıcı görevleri de ikame etmeye başladı. Artık yüksek eğitimli beyaz yakalıların işleri de tehlikede. Bu durumun orta ve uzun vadede üst-orta sınıfın istihdama erişiminin baskılanmasına yol açarak yeni dinamikler yaratması bekleniyor.

Bu resim karşısında ister istemez, hem kendimiz hem de çocuklarımızın için daha güvenli mesleklerin ve becerilerin neler olabileceğini merak ediyoruz. Burada aranılan “güveni”, sadece düzenli bir işe sahip olmakten ziyade “insana yakışır iş” ile açıklamak bize insan hakları temelli bir çerçeve sağlar. Bu çerçevede “insana yakışır iş”, kazanç, güvenlik, çalışma saatleri, emniyet, eşitlik ve söz hakkı gibi alanlarda eşik standardların sağlanması gerektiğine işaret eder. Diyebilirsiniz ki, “Yapay zeka henüz işimi elimden alamadı ama insana yakışır bir iş yaptığımı da söyleyemem.” İşte gerçek soru(n) burada.

Öte yandan teknolojik değişimin istihdama etkisine ilişkin bilgilerimiz biraz eksik. Çoğu zaman teknoloji arttıkça yüksek beceriye talebin de artacağını varsayarız. Oysa teknoloji her zaman beceri düzeyine göre çalışmaz. Bazen belirleyici olan eğitim seviyesi değil, yapılan işin görev yapısıdır; rutin ve kodlanabilir görevler daha kolay ikame edilirken, aynı beceri düzeyindeki çalışanlar farklı görev dağılımları nedeniyle farklı biçimlerde etkilenebilir. Bazen mesele beceri dağılımı değil, emeğin sermaye karşısındaki pazarlık gücüdür; teknoloji kâr payını artırırken ücret payını baskılayabilir. Dahası, teknolojinin yönü “doğal” değildir; fiyat sinyalleri ve kurumsal teşvikler hangi becerilerin ve hangi üretim biçimlerinin destekleneceğini belirler.

Dolayısıyla teknolojik değişimin sonuçları yalnızca dikey bir beceri hiyerarşisi içinde değil, görevlerin yapısı, sermaye ile ikame ilişkisi ve teknolojinin yönünün nasıl belirlendiği üzerinden değerlendirilmelidir. Bu çerçeve, çok katmanlı ve kurumsal olarak şekillenen bir emek piyasası analizinin gerektiğine işaret eder. Yani matbaanın icat edilmesi her zaman hattatları işsiz bırakmaz.

Neden önemli?

Bugün üretken yapay zeka sistemleri, teknolojik değişim türleri arasından tek bir kalıba doğrudan uymuyor. Farklı bakış açılarından üretken yapay zekânın tetiklediği değişim, görev temelli, sermaye yanlısı ya da yönlendirilmiş teknolojik değişim olarak yorumlanabilir. Her senaryoda değişmeyen şeyse güvencesizlik. Üretken yapay zekanın çok boyutlu etkisi, tasarruf yapmak, yatırım fırsatları kovalamak ya da becerilerimizi geliştirmeye uğraşmak gibi bireysel emniyet siboplarımızın da bu güvencesizlik karşısında eskisi kadar güçlü olmayacağına işaret ediyor. Para işlerini sevdiğimiz fintech uzmanlarına bırakıyorum. Bireysel beceri geliştirme maceralarımız ise bizim hesaba katmadığımız kadar şirket ve devlet gibi kurumların bu becerilere nasıl baktığına bağlı. Aslında mesele, üretken yapay zekânın sizin işinizin, becerinizin ne kadarını yapabildiği kadar, algoritmaların şirket ve devletlerin kurduğu hangi ücret yapıları, teşvikler ve karar alma kalıpları içinde çalıştığı.

Şimdi önümüze o çok popüler “Yapay zeka karşısında güvenli meslekler” listelerinden birini alalım. Bu listelerde genellikle “güvenli” denen mesleklerin insanın fiziksel emeğine daha fazla dayandığı için bunların yapay zekâ tarafından doğrudan otomatikleştirilmeyeceği varsayılıyor. Fakat bu, teknolojiyi salt teknik bir meseleye indirip sosyal alanı tamamen dışarıda bırakan çok eksik bir okuma. Örneğin, ampirik araştırmalar sayesinde öğrendiğimiz, otomasyon teknolojilerinin ücretlere duyarlı bir şekilde yaygınlaştığını hiç hesaba katmıyor: Araştırmalar bize ücretler hızla yükseliyorsa otomasyonun arttığını; ücretler baskılanırsa otomasyonun yavaşlayabildiğini gösteriyor. Gördüğünüz gibi mesleğiniz zaten güvencesizse otomasyon ya da yapay zekâ size hiç gelmeyebilir. Ama bu durumdaki bir mesleğe de “güvenli” demek mümkün değil.

Gelin bir de üretken yapay zekâ öncesi güvenli mesleklerin, nasıl değiştiğine hepimizin bildiği bir hikâye üzerinden bakalım: Yazılım sektörü. Sıfır noktasında yazılımcılar hepimizin “insana yakışır iş” rüyasını yaşıyordu. Yüksek maaşlar, istihdam güvencesi, zengin çalışan hakları. Sonra hikayenin kötüsü üretken yapay zekâ devreye girdi ve sektördeki görevleri ucuzlatmaya başladı. Yakın vadede aynı çıktı artık daha az insanla alınabilecek. Ancak bu şanslı bir azınlığın oluşacağı anlamına da gelmiyor. Bu az sayıdaki yazılımcının işi, eskisine göre çok daha güvencesiz olacak çünkü artık onların yeterliliklerine sahip ama iş arayan artık daha fazla insan olacak. Bu da işverenle müzakere güçlerini zayıflatacak. Böylece yazılım sektörü daha güvencesiz bir çalışma alanı haline geldi, geliyor.

Ne yapmalı?

Bu yazı “hangi meslek güvenli” sorusuyla başladı ama orada bitmeyecek. Çünkü bugün yaşadığımız şey bir kariyer planlama problemi değil. İkinci Dünya Savaşı sonrası kurulan refah rejimleri çözülürken yerine gelen küresel politik ve ekonomik düzen hem emeği korumadı hem de kriz üretmeyi bir iş modeline çevirdi. Üretken yapay zekâ bu yapıya dışarıdan gelen nötr bir yenilik değil, içeriden çalışan bir hızlandırıcı. Krizi çözmeyecek, sistem değişmedikçe krizlerin hız kazanmasına neden olacak.

Bu nedenle güvenceyi bireysel beceri stratejilerinde aramak eksik bir yaklaşım. Beceriler kendi başına güvenlik üretmez; onları değerli ya da değersiz kılan ücret yapıları, teşvik sistemleri ve güç ilişkileridir. Güvenceyi yalnızca bireysel çevikliğe, sürekli yeniden beceri kazanmaya ve doğru anda doğru sektöre atlamaya bağlarsak, oyunu en hızlı koşanlar bile kaybedecek. Çünkü sermaye akışları, algoritmik yönetim biçimleri ve yatırım kararları çok daha hızlı dönüşüyor. Sorun adaptasyon kapasitesinden çok, bu dönüşümün hangi kurallar içinde gerçekleştiği.

Sonuç olarak böyle giderse geleceğin mesleklerinin güvenli olmayacağı açık. Bu yüzden artık tartışmayı güvenli toplumların nasıl inşa edileceğine dönüştürmek gerekiyor. Bireyler olarak teknoloji çağının en zayıf halkası olabiliriz ama doğru odaklarla kurduğumuz ağlar çok güçlü yapılar. Önümüzdeki dönemde asıl belirleyici olan, bireyler olarak daha iyi bir toplum için nasıl ağlar kurduğumuz, nasıl bilgi ürettiğimiz ve bu bilgiyi nasıl kolektif talebe dönüştürdüğümüz olacak. Bugünün yetişkin kuşağı olarak dijital işbirliği kültürünün ne olduğu çok iyi biliyoruz. Belki de şimdi mesele, o kültürü yalnızca açık kaynak kodlar paylaşmak için değil, yeni refah rejimlerini müzakere etmek, profesyoneller ağlar, uzman toplulukları kurmak için kullanabilmekte.

-Özgenur Korlu

Meraklıları için bu yazıya da temel oluşturan bir okuma listesi

Acemoglu & Autor (2011), Skills, Tasks and Technologies: Implications for Employment and Earnings https://economics.mit.edu/sites/default/files/publications/Skills%2C%20Tasks%20and%20Technologies%20-%20Implications%20for%20.pdf

Acemoglu & Restrepo (2019), Automation and New Tasks: How Technology Displaces and Reinstates Labor https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257%2Fjep.33.2.3

Acemoglu & Restrepo (2020), Robots and Jobs: Evidence from US Labor Markets https://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/705716

Brynjolfsson, & Raymond (2023), Generative AI at Work https://www.nber.org/papers/w31161

Karabarbounis & Neiman (2014), The Global Decline of the Labor Share https://www.nber.org/papers/w19136

Labatut (2023), Arsız Yeşillik https://www.canyayinlari.com/arsiz-yesillik-9789750759925?

McKinsey Global Institute (2024), A new future of work: The race to deploy AI and raise skills in Europe and beyond https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/a-new-future-of-work-the-race-to-deploy-ai-and-raise-skills-in-europe-and-beyond#/

OECD (2025), Employment Outlook 2025 https://www.oecd.org/en/publications/oecd-employment-outlook-2025_194a947b-en.html

Bir yıl önce bir MVP geliştirmek ekibimizle birlikte 2-3 ayımızı alıyordu. 3 kişilik bir yazılımcı ekibiyle aynı anda ancak 1-2 projeye odaklanabiliyorduk. Bugün aynı seviyedeki işleri birkaç haftada çıkartıyoruz. Üstelik ekibimize tek bir kişi daha eklemedik.

Değişen ne mi? Yapay zekâ araçları. Bir junior maaşı kadar bütçe ayırdığımız bu “4. yazılımcımız” sayesinde ekipteki herkes 3 ila 5 kat daha fazla çıktı üretiyor. Sadece hız da değil; önceden zaman baskısıyla sonraya bırakılan (ve genelde hiç yazılmayan) testler artık geliştirme sürecimizin doğal bir parçası. Bu sayede ürünleri sadece daha hızlı yazmıyoruz, aynı zamanda ürünleri yönetmek kolaylaşıyor ve bir şey bozulduğunda anında fark edebiliyoruz.

Bu yazı, bu dönüşümün tüm yazılım endüstrisi için ne anlama geldiğini anlamaya çalışıyor.

Ne Oluyor?

Bir satır kodun fiyatı sıfıra yaklaşıyor.

Bu cümle abartı gibi gelebilir ama verilere bakalım. GitHub Copilot’un 15 milyondan fazla kullanıcısı var ve geliştiricilerin yazdığı kodun neredeyse yarısı artık yapay zekâ tarafından üretiliyor. Microsoft’un kendi kodunun yüzde 30’u yapay zekâ tarafından yazılıyor. Y Combinator’ın son dönem girişimlerinin dörtte birinde, kodların yüzde 95’i yapay zekâ tarafından oluşturulmuş. Stanford’un araştırmasına göre yapay zekâ destekli yazılım geliştirme maliyetleri sadece iki yılda yüzde 99,7 düştü.

Bu tablo size tanıdık gelebilir. Çünkü bunu daha önce gördük.

Excel piyasaya çıktığında muhasebecilik mesleğinin biteceği söylenmişti. Muhasebeciler yok olmadı, sayıları arttı; ama artık elle defter tutmuyorlar. Makine çevirisi yaygınlaştığında çevirmenlerin işsiz kalacağı düşünülmüştü. Tahminen 28.000 pozisyon kayboldu, ama toplam çeviri hacmi tarihin en yüksek seviyesine ulaştı. Canva geldiğinde “artık tasarımcıya gerek yok” denildi. Grafik tasarımcılar hâlâ var, ama artık “Canva’da da yapılabilen” işler için değil, gerçek yaratıcı yön ve marka stratejisi için para alıyorlar.

Her seferinde aynı şey oldu: Üretim becerisi ucuzlaştı, toplam üretim patladı ve değer “yapma” becerisinden “yönetme” ve “yargılama” becerilerine kaydı. Ekonomide buna Jevons Paradoksu deniyor. 1865’te İngiliz iktisatçı William Jevons, buhar makinelerinin verimliliği arttıkça kömür tüketiminin azalmak yerine patladığını gözlemledi. Bir şeyi üretmek ucuzlayınca, insanlar ondan daha az değil, çok daha fazla tüketiyor. Yazılımda da aynı şeyi görüyoruz: Kod yazmak ucuzladıkça dünyada daha az değil, katbekat daha fazla yazılım üretiliyor.

Neden Önemli?

Çünkü kod yazmak tek başına bir rekabet avantajı olmaktan çıkıyor.

MIT Sloan’ın ifadesiyle: “Herkesin aynı teknolojiye erişimi varsa, bu teknoloji kimseye özgün bir avantaj sağlamaz.” Morgan Stanley, yazılım şirketlerinin değerleme çarpanlarının yüzde 33 düştüğünü raporlayarak bir “SaaSpocalypse” uyarısı yaptı. Yatırımcılar artık “yazılımınız var” demekle ikna olmuyor.

Bunu kendi işimde bizzat yaşadım.

Birkaç yıl önce mvpstudio adında bir yazılım şirketi kurmuştum. İsmin de ele verdiği gibi yeni girişimlere MVP geliştiriyorduk. İş iyi gidiyordu; marka bilinirliği artıyor, müşteri geliyordu. Ama geçtiğimiz sene yapay zekâ dalgasının hızlanmaya başladığı noktada fark ettim ki bu model sürdürülebilir değildi.

Yapay zekâ araçlarının yaygınlaşmasıyla birlikte MVP geliştirmenin maliyeti ve süresi dramatik şekilde düştü. Saatler içinde üretilebilecek bir şey için kim uzun vadede bize ödeme yapmaya devam ederdi ki? Sorun bugünkü talebin düşmesi değildi, yarın kaçınılmaz olarak sıfıra yakınsayacak olmasıydı.

Bu yüzden o gün gelmeden hareket ettik. mvpstudio’yu geride bıraktık, Echo Studio’ya dönüştük ve daha tasarım odaklı, daha büyük ölçekli, enterprise seviyesinde işlere odaklandık. Önceden girişimlere hizmet verirken, şu an ikisi global biri Türkiye’den olmak üzere üç büyük enterprise müşterimiz var. Ve bu müşteri portföyüne yazılımcı ekibimize tek bir ekleme dahi yapmadan hizmet veriyoruz.

Peki ama “kod gerçekten o kadar ucuzluyor mu?” diye sorabilirsiniz. Normalde şu an geliştirdiğimiz uygulamaları geliştirmek ve bakımlarını yapmak için en az 3 yazılımcıya daha ihtiyacımız vardı. Bu şekilde bakınca daha az kaynak ayırarak daha çok çıktı elde ettiğimizi söylemek mümkün. Eskiden kodu yazmak yazılım mühendisliğinin büyük bir parçasıydı ve bu oran gittikçe azalıyor. Yerini problemi anlama, mimari tasarım ve insan yargısı gerektiren işler alıyor. Kod “değersiz” olmuyor, “ucuz” oluyor.

Ama bu fark tam da meseleyi önemli kılıyor. Rekabet avantajı artık kodda değil. Veri, domain uzmanlığı, müşteri ilişkisi ve ürüne kattığınız yaratıcı yön. Sonuçta birisi sizin ürünlerinizi “kopyalayabilir”, fakat müşteri hizmetlerinizi ve uzmanlığınızı kopyalaması çok da mümkün değil.

Ne Yapmak Lazım?

Bu tablo karşısında koltuğunuzda oturup “bizi etkilemez” demek en riskli strateji.

Eskiden ana odağımız ürünü hayata geçirebilmekti, çünkü en çok zaman ve kaynak alan şey onu geliştirmekti. Kod yazmak kolaylaştıkça fark ettik ki asıl fark yaratan şey kodun kendisi değil, alınan kararlar, tasarım, animasyonlar ve daha birçok ufak detay. Artık daha fazla araştırma yapıyoruz, problemi farklı açılardan ele alıyoruz, daha detaylı rakip analizi yapıyoruz, testleri sıklaştırıyoruz, kalite kontrolüne daha fazla kaynak ayırıyoruz.

Artık kodları biz yazmıyoruz. Bizim için en değerli çalışan, proaktif davranan, sorunlara çözüm arayan, yeni çıkan teknolojileri bu sorunları çözmek için kullanan kişi. Bu sayede süreçlerimizi otomatize ediyor, küçük problemlerle zaman kaybetmek yerine büyük resme odaklanabiliyoruz. İşe alırken artık “ne kadar iyi kod yazıyor?” değil, “problemi ne kadar iyi anlıyor, teknolojiyi ne kadar hızlı özümsüyor?” diye soruyoruz.

Eğer rekabet avantajınız hâlâ “iyi yazılım yapıyoruz” ise, bu avantaj her geçen gün eriyor. Sizi farklı kılan şey sahip olduğunuz veriler, sektör bilginiz, müşteri ilişkileriniz ve ürünlerinize kattığınız perspektif. Odaklanmanız ve geliştirmeniz gereken kısım da burası artık.

Ve bu tabloda girişimciler, ürün yöneticileri, yazılımcılar ve birçok farklı alandan dijital ürünlere dokunan herkes için aslında büyük bir fırsat var. Özgün ve kaliteli işler hayata geçirmek için artık milyon dolarlara ve büyük ekiplere ihtiyaç yok. Odağınızı kod yazmaktan problem çözmeye çevirdiğinizde, daha önce ulaşamayacağınız fırsatları görmeye başlıyorsunuz.

Ama bunun için harekete geçmek gerekiyor. mvpstudio’dan Echo Studio’ya geçiş kararını “pazar bizi zorlamadan” verdik. Geriye dönüp baktığımda, en doğru kararlarımızdan biriydi.

Soru şu: Sizin sektörünüzde kod ucuzladığında değer nereye kayacak? Ve siz o tarafa doğru hareket etmeye ne zaman başlayacaksınız?

Referanslar

Chris Messina: “Code as Commodity”

Gergely Orosz: “When AI Writes Almost All Code”

Addy Osmani: “The Next Two Years of Software Engineering”

Fayn Press: “Yazılımcılara Veda (mı?)”

Forbes Türkiye: “Yapay Zeka Endişesi Yazılım Şirketlerini Vurdu”

İleri okuma

Boston Consulting Group: “How four companies use AI for their software expenditures”

CNBC: “Nadella says %30 of Microsoft code is written by AI”

Jevons paradox, efficieny-demand paradox

Ünlü tasarımcı Sir Jonathan Ive, şimdi de Ferrari’nin yeni elektrikli otomobili Luce’yi tasarlıyor. Tüm detayları 18 ayda yavaş yavaş ortaya çıkan otomobilin 6 ay önce mekanik aksamı, şimdi de Ive ve ekibinin tasarladığı kokpit tanıtıldı. Henüz dış tasarım ortada bile yok. Fakat bu yeni Ferrari belki de bir sonraki otomobilinizi etkileyecek türden bir devrimin sinyallerini veriyor.

Luce’nin tasarımında Apple’dan ayrılan ve kendi tasarım firması “Love From”u kuran Jonathan Ive’ın imzası var. Fakat onu sadece “iPhone’u tasarlayan kişi” olarak tanımlamak aslında haksızlık. Steve Jobs, onun için “Sadece Apple’da değil, tüm dünyada yaratığı etki devasa. Kendisi Apple’daki ruh eşim” diyor. Zamanında bir etkinlikte konuşması için davet ettiğimde nazik bir şekilde geri çevirilmiştim. Nadiren sahneye çıkıp konuşan, genelde tasarımın konuşsun isteyen bir yaklaşımı var. Şövalye ruhlu hatta İngiltere tarafından şövalyelik unvanıyla onurlandırılmış bir tasarımcı.

Gerçekten etkisi devasa, şu anda içinde bulunduğunuz odada bile onun doğrudan etkilediği ya da dolaylı olarak tasarım anlayışından izler taşıyan ürünler görebilirsiniz. Bu bir iPhone, iPad, MacBook, hatta işletim sistemi arayüzü olabilir. Ya da Apple’ın açtığı yoldan ilerlemek zorunda kalan rakip bir ürün.

Yuvarlak köşeli dikdörtgenler, cam paneller, alüminyum çerçeveler ve rafine malzeme detayları bugün bize doğal geliyor. Sıradan gördüğümüz bu tasarım dili elektronik sektörüne onun tarafından yerleştirildi. Steve Jobs’un tasarımı şirket çapında önem veren cesur yaklaşımı sayesinde, sadece estetik bir form değil, kutu açılışından başlayan ve kullanım boyunca devam eden bütünsel bir deneyim anlayışı geliştirdi.

Ferrari ise son beş yıldır elektrikli modeli Luce üzerinde çalışıyor. Luce, İtalyanca “Işık” anlamına geliyor. Marka, bu modeli şimdiye kadar yaptıklarından tamamen farklı olarak konumlandırıyor. Çok az kişinin sahip olabileceği 500 bin doların üzerinde bir fiyatla piyasaya çıkması bekleniyor. Öte yandan bu otomobilin yarattığı dalga tüm sektörü etkileyecek gözüküyor.

Elektrikli otomobil denince Tesla’nın yarattığı büyük değişimi görmezden gelmek mümkün değil. Tesla, geleneksel mekanik otomobili 21. yüzyıla taşıdı ve adeta bir yol bilgisayarına dönüştürdü. Öte yandan biraz fazla ileri gitti. Sevgili Mesut Çevik’in “4 Tekerlekli Tablet” dediği Model Y’de torpido gözünü mekanik bir düğme olmadan sadece ekran üzerinden açmak zorunda olmak bazılarımıza güç geliyor. Ancak Tesla tüm otomobil firmalarını elektriğe geçişe zorlayan yolu açtı. Bu geçiş sürecinde Jaguar bir pazarlama faciası yarattı. Geri kalanlar Tesla’nın rakibi olmaya çalışırken aslında onunla hizalanıp arkasından hareket ettiler.

O yüzden Ferrari’nin de elektrikli modele geçerken iPhone’un tasarımcısıyla çalıştığını duyduğunuzda, doğal olarak Apple tarzı bir otomobil hayal edebilirsiniz. Sonuçta bu adam, küçük ekranlı büyük tuşlu telefonların olduğu bir dünyada, ön yüzünde tek bir tuş bulunan dokunmatik ekranlı akıllı telefonu tasarlayan kişi. Ama Luce’nin iç tasarımında tam tersi bir yaklaşım görüyoruz.

Tamamen dokunmatik bir yapı yerine, Ferrari kullanıcısının etkileşim kurmaktan hoşlanacağı fiziksel düğmeler, çevirilebilen kontroller ve hareket eden ekran ön plana çıkıyor.

Bunun arkasında Jonathan Ive’ın ilham aldığı Alman tasarımcı Dieter Rams’ın “İyi Tasarım İlkeleri” var. Bu konuya başka bir yazıda daha detaylı bahsetmek gerek. Ancak kısaca ince ayrıntısına kadar titizlikle davranmak ve dürüst olmak gibi iki ilkeyi söylemeden geçmeyelim. Dolayısıyla Ive ve ekibi burada bir telefon değil, bir otomobil tasarladığının farkında.

Kokpite oturduğunuzda kendinizi adeta bir jet uçağında hissediyorsunuz. Anahtarı kokpitin üzerindeki özel yuvaya yerleştirdiğinizde üzerindeki ışık kayboluyor ve vites topuzunun üzerine geçiyor. Böylece klasik anahtar çevirme deneyimi elektrikli otomobile özgü yeni bir karşılama ritüeline dönüşüyor.

Konsolda devasa OLED panelin içinden çıkarılmış yuvarlak delikler var. O deliklerin içerisinde mekanik kadranlı, arkası dijital olan göstergeler bulunuyor. Tüm göstergeler için tek bir panel kullanan günümüz otomobillerine göre gereksiz gözükecek, ekran içerisine farklı uzaklıkta ikinci bir ekran yerleştirmek aşırı abartılı gelebilir. Ama unutmayalım bu bir Ferrari.

Kokpit içerisinde plastik yerine cam ve alüminyumun bütünleştiği, köşeleri yuvarlatılmış formlar, teninizin değdiği yerlerde İtalyan derisi malzemeler mevcut. Tasarım Ferrari deneyimini özüne oturtarak ilerlemiş. Mesela tork kontrolünü tamamen yazılıma bırakmak yerine, direksiyonda elinizin altındaki kollar ile yönetebiliyorsunuz.

Başınızın üstünde yer alan panelde yer alan “Launch” kolunu çektiğinizde, bir atmosfer değişimi yaşanıyor. Ekranlar ve renkler değişerek sizi farklı bir sürüş moduna geçiriyor. Sanki bir özel bir jet uçağın koltuğunda uçuşa hazırlanıyormuşsunuz gibi.

Ana ekrandaki saat bile mekanik kadranlar barındırıyor. Samsung’un ürettiği Oled panelden kesilmiş bir bölümün içine yerleştirilmiş ikincil bir ekran. Üzerindeki Ferrari ile özdeşleşen kırmızı ve sarı renklerindeki düğmelerle pusula, kronometre veya saat modları arasında geçiş yapabiliyorsunuz.

Luce çok satmasa bile ortaya koyduğu yaklaşımın sektöre cesaret vermesi mümkün. Tesla’nın yarattığı kasırga sonrası yönünü şaşıran otomotiv dünyası için bu, başka bir yolun da mümkün olduğunu gösteren bir ışık. Tesla ile onun sahasında, onun kuralları ile oynamak yerine, kendi güçlü yanlarını ortaya çıkaran bir hamle.

Şimdilik Ferrari küçük adımlar atıyor. Nostaljiye sığınmadan ama Jaguar’ın yaptığı gibi geçmişine de ihanet etmeden ilerliyor. Bakalım Luce’nin bitmiş tasarımı markayı kral mı yapacak, yoksa itibarsızlaştıracak mı?

Çoğumuz bu aracın yanından bile geçemeyeceğiz. Ama içinizden birinin satın alacağına güvenim tam. O şanslı kişi, bu farklı deneyimi bir tur paylaşmak için beni de davet ederse sevinirim.

Bülent Zorlu

Neredeyse 1996–1997’den beri bilgisayar oyunu oynuyorum. İlk strateji oyunumu açtığımda yıl 1997’ydi. Age of Empires kurup “bir çağ daha atlayayım” diye sabahladığım günleri dün gibi hatırlıyorum.

O zamandan beri bilgisayar oyunları hayatımın bir parçası. Büyüdüm, çalıştım, sorumluluklarım arttı ama bilgisayar oyunları hep benimleydi.

Bu sebeple bir sabah ansızın ibrenin, sanki yok yere bize (bana) döndürülmüş olduğunu görmek beni gerçekten çok üzdü.

Konuyu bilmeyenler için; 3 Şubat’ta Türkiye’de temsilciliği olmayan platformlara yönelik bir düzenleme taslağı gündeme geldi. Özetle, temsilci bulundurmayan platformlara önce para cezası, ardından kademeli olarak %50 ve son aşamada %90’a kadar bant genişliği daraltma uygulanabileceği açıklandı. %90 bant daraltma demek teknik olarak “yasak demiyoruz ama kullanılamaz hale getiriyoruz” demek.

Alt metin ise oldukça net “Sizi burada denetlemek istiyoruz. Eğer denetleyemezsek, burada var olamazsınız.”

İlk anda çoğu kişi ne olduğunu tam anlayamadı. Gamer’lar tepki verdi. Oyun geliştiriciler “biz bu ülkeye döviz getiriyoruz olum hayırdır” demeye başladı. Medya ise en temel soruyu sordu: Hangi platformlar kapsama giriyor?

Çünkü tam olarak hangi platformların kapsam içinde olduğu asla net değil. Sadece Steam ya da Epic Store gibi oyun mağazaları değil; Google Play Store ve App Store gibi uygulama mağazalarının da “oyun dağıtıcı” olarak tanımlanabileceği konuşuluyor. Yani mesele birkaç PC platformundan ibaret olmayabilir. Çok daha geniş bir dijital ekosistem etkilenebilir gibi duruyor.

Ve biz gamer’ları asıl rahatsız eden şey de bu: Sınırın nerede başlayıp nerede biteceğini kimse tam olarak asla bilmiyor!

Tasarı gündeme geldikten sonra kamu spotları da yayınlanmaya başlandı. Bazı videolarda “Eskiden saklambaç oynardık” denildi. Bazılarında “Çocukların dikkat süresi azalıyor” gibi açıklamalar yapıldı. Ama açık konuşayım; o videoları izlerken kendimi anlatılan hikâyenin içinde bulamadım, bu durumdan etkilenen kimsenin de bulabileceğini sanmıyorum.

Biz her akşam boş boş ekrana bakan bir nesil değildik. Biz forumlarda saatlerce rehber okuyarak ingilizce öğrendik. Oyunu bilgisayarda çalıştırabilme yolunda bilgisayarı öğrendik,
MMORPG’lerde klan kurduk, iletişim kurmayı ve birlikte hareket ederek takım olmayı öğrendik.

Ben neredeyse tüm arkadaş çevremi bilgisayar oyunlarında edindim.
Oyunun hikâyesini anlamaya çalışırken okuma alışkanlığım geliştirdim.
Sistemi çözmeye çalışırken mantığımı keskileştirdim.
PvP (Player vs player) yaparken refleksim hızlandırdım.

Bİlgisayar oyunları benim için hiçbir zaman sadece bir “oyun” olmadı.

O yüzden meseleyi “biz eskiden sokakta oynardık” seviyesine indirgemek bana biraz yüzeysel geliyor. Kimse sınırsız, kontrolsüz bir dijital hayatı savunmuyor zaten ama çözümün toptan daraltma ve genel yasak hissi yaratmak olduğunu da düşünmüyorum.

Ben buradaki duygu durumumu “Oğlum internet nerede?” videosunun sizde yaratacağı his ile özetleyebilirim.

Ben bu beni geliştirdiğine emin olduğum hobimi, bir sonraki nesile aktarılacak bir kalıntı (relic)* olarak görüyorum
Bu kalıntı sadece oyun oynama hakkı değil.
Bu kalıntı dijital dünyada var olma, öğrenme, üretme ve hatta ve hatta özgür düşünme hakkı.

O yüzden evet, bu hobimin kısıtlanması konusunda endişeliyim.
Çünkü oyun benim için hiçbir zaman sadece oyun olmadı.

—

Bu süreçte konuya dair gelişmeleri takip etmek ve organize biçimde bilgi paylaşımı yapmak isteyenler için bir oluşum başlatılmış durumda:

Sitede sürece ilişkin açıklamalar, sektörel değerlendirmeler ve ilgili dokümanlar yer alıyor. Ayrıca destek vermek isteyenler için bir imza kampanyası var. Süreci daha iyi anlamanız için linki aşağıya bırakıyorum:

👉

https://oyunumadokunma.com

*Oyunlarda relic = Nadir, güçlü, geçmişten kalma özel eşya

Canberk Öztorun