Kriz Zamanı Nereye Bakılır?
Insider vakası ve Türkiye’de kurumsal iletişiminin yapısal körlüğü üzerine
Nisan 2026’nın son haftasında, Türkiye’nin ilk yazılım unicorn’u Insider, sosyal medyada tam anlamıyla yargılandı. Şirketin kurucu ortağı ve CMO’sunun 2018 tarihli bir röportajından alınan 93 saniyelik bir video X platformuna düştü. Videoda bir yönetici, şirketi ‘ütopya’ olarak tanımlıyor, sağlık sigortası veya prim için başvuruyorsanız ‘hiç konuşmayalım’ diyor, günde 18 saat çalışmayı ‘aynı ateşi paylaşmak’ olarak çerçeveliyordu. Twit 11,7 milyon görüntüleme aldı. Ekşi Sözlük’te sayfalar doldu. DİSK’e bağlı Sosyal-İş sendikası pası görüp beyaz yakalılara örgütlenme çağrısı yaptı. Röportaj, dijital mecralarımıza “ütopya” kavramının alternatif kullanımını ve tırnak içinde söylüyorum meme’ini kazandırdı.
Kriz bence hala devam ediyor.
Bu yazıda Insider’ın ne yaptığını veya yapması gerektiğini analiz etmeyeceğim. Zaten herkes fazlasıyla yazdı. Bu yazıda, Insider’ın bu krizle neden baş edemediğini, Türkiye’deki bazı kurumların böyle anlarda neden sistematik olarak tutarsız kaldığını anlamaya çalışacağım.
Önce Vakayı Doğru Okuyalım
Tartışmayı 8 yıl önceki bir video alevlendirdi. Bu, bir şeyi değiştirir mi? Sömüren/sömürülen ilişkisi açısından değil ama ülkemizin hali bakımından evet. 2018’de kamuoyuna sunulan kurumsal kültür biçimi, 2026’nın sert ekonomik gerçekliğiyle çarpıştığında patlayıcı hale geldi. Geliri enflasyon karşısında tamamen değersizleşen beyaz yakalı çalışan, sağlık sigortasına ihtiyacın yok, hayale adanmışlık yeterli retoriğini artık duyamaz durumda. Video viral olduğunda patlak veren öfke, Insider’a değil, Türkiye iş dünyasının onlarca yıldır normalleştirdiği hustle culture söylemine karşı birikmiş basıncın tahliyesiydi bence. Insider o basıncın önüne geçen kapıyı açtı.
Ekşi Sözlük’te en çok öne çıkan yorumlardan biri, ‘linç kültürünün nasıl çalıştığını göstermesi açısından mükemmel bir örnek’ diyor. Yöneticinin ünvanını bile okumadan linç edenler var. Bu gerçeklik, kurumun mesajını karmaşıklaştırıyor. Meşru bir öfkeyle fırsatçı bir gürültünün iç içe geçtiği anlarda, doğru olabilecek bir kriz iletişimi çok daha hassas bir iş haline geliyor.
Bir de destek vermek isteyenlerin tam sönmek üzere olan krizi yeniden alevlendirmesi vakası vardı ki, evlerden ırak…
Sonuçta, Insider bu iletişimi yapmadı.
Kurumsal Sükunetinin Sosyolojisi
Türkiye’de büyük kurumlar krizlere iki tür yanıt veriyor genellikle. Ya sağır sessizlik ya da “neden boykot edildiğimizi anlamadık” tadında bir tür inkar oluyor. (Geçen ayki İkas kriz yönetimini dışarıda ve istisna olarak görüyorum). Her iki tepki de aynı yapısal kökten besleniyor.
Türkiye’nin C-suite tabakası, homojen bir döngü içinde oluşuyor. Benzer üniversiteler, benzer semtler, benzer tatiller, benzer referans ağları. Bir unicorn’un kurucu ortakları McGill’de okumuş, Greenpeace’te aktivist olmuş, uluslararası sahneye çıkmış; ama yönetim katındaki karar çemberi gündelik emeğin gerçekliğiyle çoğu kez aynı odada bulunmuyor. Bu mesafe, kriz anında zihinsel bir körlüğe dönüşüyor. Sosyal medyanın neye tepki verdiğini, kalabalığın hangi duygusal zeminde durduğunu, ‘ütopya’ kelimesinin 2026 Türkiye’sinde nasıl bir yankı uyandırdığını sezemiyor çünkü o zeminde yaşamıyor.
Bunun bir de kurumsal katman sorunu var. Büyük şirketlerde kriz iletişimi kararları, ekstra bir onay zincirinden geçiyor. Hukuk gelecek dava riskini değerlendiriyor. Yatırımcı ilişkileri hisse değerini hesaplıyor. İK birim içi yönetimi düşünüyor. Bu aşamalar boyunca iletişimin asıl işlevi, kamuoyuyla insanca temas kurmak olmaktan çıkıp sorumluluğu asgariye indirmek haline geliyor. Geriye kalan genellikle ‘değerlendirmekteyiz’ ve ‘insan odaklı çalışma kültürümüzü ön plana alıyoruz’ gibi kalıp plaza cümleleri oluyor.
Buna bir de eleştiri kültürümüzün yukarıdan aşağıya şekillenmesini de eklemek gerekiyor. Kurumsal yapımızda eleştiriye açık olmak, üslerden gelecek (yer yer hakarete varan) eleştiri yağmuruna kendin geliştirme fırsatı olarak bakmak anlamına gelir. Aksi durumu yaşayan, yani patronunu, yöneticisini eleştiren varsa, lütfen başına gelenleri yoruma yazsın.
Yani?
Yani, özellikle hızlı büyüyen tech şirketlerinde, üst yönetimin etrafında oluşan iç çevre büyük ölçüde onay vericilerden oluşur. Üst yönetim, bireysel yetenek setinin genişliğiyle de o şirketi var ettiği için, neredeyse efsanevari bir title’a kavuşur (buraya şerh koyuyorum, geri döneceğim). Kötü haberi sert biçimde taşıyabilecek, ‘bu söylem dışarıda nasıl duyuluyor?’ diye ısrarcı olabilecek, ‘bunu dersek başımıza şunlar gelir çünkü halk bunu düşünüyor/yaşıyor’ diyebilecek, gerçek anlamda eleştirel bir ses bu çemberin içinde tutunmakta zorlanır. Uyarılar ya geç gelir ya da ‘onay’ jargonuna sarılıp yukarıya ulaşır. Kriz patladığında yönetim, dışarıdaki gerçekliği ilk kez görür.
Halbuki Ne Yapılabilirdi?
Global kriz iletişimi literatüründe iki zıt uç örnek vereceğim ve nasıl yapılabilirdi konusuna birlikte kafa yormamızı isteyeceğim.
2018’de KFC İngiltere’de tavuk tedarik krizi yaşadı. KFC 900 şubeden 600’ünü kapatmak zorunda kaldı. Sosyal medyada öfke büyüdü, gazeteler yazılarla doldu, hatta Manchester Polisi ‘KFC kapalı’ ihbarlarının 112’yi tıkadığına dair açıklama yapmak zorunda kaldı. KFC ne yaptı peki? İki büyük gazetede tam sayfa ilan açtılar, amblemdeki harfleri yeniden düzenleyerek ‘FCK’ yazdılar, altına kısa ve dürüst bir özür metni koydular. ‘Tavuksuz bir tavuk restoranı. İdeal değil. Üzgünüz.‘ Ertesi sabah kriz bitmişti. Haber ‘KFC başarısız oldu’dan ‘KFC tarihin en iyi özrünü verdi’ye dönmüştü. YouGov verilerine göre marka imaj puanı kriz öncesi seviyesine bir haftada geri döndü.
Bu başarının sırrı, şirketin sorumluluk almasında değil, sorumluluğu alırken markanın sesini ve insani tonunu korumasındaydı. KFC’nin CMO’su sonradan bir Youtube yayınında diyor ki: “Ajansımız bize, kendi marka adımızı küfür gibi yazan kelime oyunu önerdiğinde ilk tepkim ‘NE?’ oldu. Ama onayladım. Çünkü kalabalığın bu dilden anlayacağına ikna oldum.”
Aynı yıl United Airlines çok farklı bir örnek sundu. Yolcunun uçaktan sürüklenerek çıkarıldığı bir video viral olduğunda CEO Oscar Munoz söz konusu kişinin koltuktan kalkmak istemeyen ‘itaatsiz ve saldırgan’ bir yolcu olduğunu söyledi. Savunma refleksiyle ve belki de gerçekten durumu anlatma kaygısıyla herkese mağdur görünen yolcuya tabiri caizse saldırdı. Ama şirketin hisse değeri bir günde 1 milyar dolar eridi. Oysa Munoz, daha o yılın başlarında PRWeek tarafından ‘Yılın İletişimcisi’ seçilmişti:( Dergi sonradan ‘Şimdi seçiyor olsaydık, ödülü vermezdik.’ açıklaması bile yaptı. Tabii ki Munoz hemen bir açıklama daha yayınladı, söz konusu yolcuyla halkın kendisiyle özdeşleştirdiği kişiyle) iletişime geçtiklerini de ekledi.
Akışkanlık ve Katılık Arasında Sıkışmak
Zygmunt Bauman’ın modern kurumların yaşadığı yapısal paradoksu oturttuğu çerçeveden akışkan bir modernite yaşıyoruz. Burada kimlikler, değerler ve toplumsal sözleşmeler sürekli yeniden müzakere edilir. Bu düzende hiçbir konum kalıcı değildir, hiçbir söylem bağlam değişmeden ayakta kalamaz. İnsanlar artık kurumlara uzun vadeli bağlılık değil, anlık değer transferi üzerinden yaklaşır. İşçi-işveren ilişkisi, ideolojik bir pakt olmaktan çıkıp transaksiyonel bir denge haline gelir.
Kurumlar, özellikle hızlı büyüyen tech girişimleri, yapıları gereği bu akışkanlığa farklı bir yanıt geliştirdi: efsanevi katılaşma (yukarıdaki şerhten devam ediyorum). Büyüme anlatısını çivileyen, şirket kültürünü bir inanç sistemi olarak sunan, çalışanı sözleşmeye değil misyona bağlayan bir dil ürettiler. ‘Ütopya’, ‘aynı ateş’, ‘bu savaşa hazır mısın’ söylemleri bu katılığın semptomları. Çünkü arkalarında büyük yatırım desteği olan Silikon Vadisi şirketleriyle yarışıyor, bir yandan da ülkemizin en geri kaldığı alan olan teknolojide değer üretiyorlar. Çünkü ,uzay çağından coin evresine bir çok “şeyin” çağını ıskalayan yurdumuzun buna ihtiyacı var. Yakaladıkları muasır medeniyet seviyesi de lider ya da kurucu babalar kültü etrafında şekilleniyor.
Bauman’ın diliyle konuşursak, akışkan bir toplumsal zeminde lider etrafında yapılanmış katı bir kurumsal kimlik inşa etmeye çalışıyorlar, zeminin kaymasıyla birlikte tüm yapının sallanıyor.
Insider vakasında patlayan şey tam olarak bu gerilim bence. 2018’de ütopya söylemi belki inandırıcıydı, hatta doğruydu. O dönemin startup iyimserliği içinde br şey vaadediyor ve onu da yerine getiriyordu.
Ayna
Insider, özellikle eleştirildiği çalışma kültürünü Türkiye için yepyeni bir sistemle oturtmuştu. Çalışanlarına hisseler vermiş, 2021’de yatırım alınca hisse sahibi çalışanlarına çıkış için 8 milyon lira ayırmıştı. Yani, çalışma saatleri normali aşarken gerçekten çalışanların “sınıf atlama” ihtimali vardı.
Ama 2026’da yok. Ütopyaların en büyük itici gücü olan umut yok, güvence yok ve bunları sağlayabilecek olan bir kurum da yok (en garantili görülen tech şirketleri bile fabrika gibi işçi çıkarıyor). Mücadele var, hayatta kalma çabası var ve hayatını “okursan kazanırsın” inancıyla çalışmaya adamış beyaz yakalı için bir miktar da hayal kırıklığı var.
Şimdi, kendilerinin bu krizden ne çıkaracağını bilemiyoruz. Belki çıkarmazlar ve gündem tamamen değiştiğinde kollektif hafızamızın linçlenmiş şirketler rafında Patisswiss CEO’sunun yanında yer alırlar. Sonuçta halka arz olmuş, borsada işlem gören bir şirket değiller, B2C değil, B2B iş yapıyorlar ve dolayısıyla pek de yara almadılar.
Tam bu noktada üçüncü bir vakayı incelemeye ihtiyacımız var, adeta bir ibret vesikası. 2017’de Uber, eski çalışan Susan Fowler’ın şirketin toksik kültürünü anlatan blog yazısıyla cinsel taciz, sistematik ayrımcılık ve şikayetlerin İK tarafından örtbas edilmesi suçlamalarıyla karşı karşıya kaldı. #DeleteUber günlerce TT’de kaldı. CEO Travis Kalanick kriz sürecinde çalışanlarına gönderilmek üzere son derece içten ve özeleştirel bir mektup kaleme aldı. Mektupta birinci şahıs ağırlıklı, ‘yanıldım’ kelimesini defalarca kullanan, organizasyonel başarısızlığı dürüstçe kabul eden bir dil vardı. Ama Kalanick bu mektubu hiç gönderemedi. New York Times muhabiri Mike Isaac, taslağı sonradan ele geçirdi. Yani aslıda tam da yapılması gerekeni yapmış, doğru kelimeleri kullanmış birileri çalışıyordu Uber’de ama o içten kelimeleri kamuoyuna ulaştıramadı. Bunun yerine şirket aylarca belirsiz açıklamalar yaptı, Kalanick Haziran 2017’de istifa etmek zorunda kaldı. ‘#DeleteUber’ hareketi yüz binlerce kullanıcıyı Lyft’e taşıdı. Söylenecek şey belliyken söylemek için gereken yürekli bir yönetim kademesi ya da yapısal izin yoktu.
Üç vakanın ortak çıkarımı bence kriz anında zararın, yaşanan olayla değil verilen yanıtla büyüdüğü. Ve o yanıtı teknik PR bilgisi şekillendirmeye yetmiyor, yöneticinin kalabalığı gerçekten görüp görmediği çok önemli. Ve bazen yönetici görüyor, ama kurumun iç yapısı görmezden gelmeyi zorunlu kılıyor. Sonuçta kurumlar ve çalışanlar yıpranıyor.
Özetle, bir şirketin C-level yöneticileri, kamuoyunun hangi zeminde durduğunu bilmiyorsa ve onu uyaracak bir iç ses yoksa, hangi kriz iletişimi tekniği o şirket kurtarır?
Hiçbiri.
Kaynaklar
KFC FCK Campaign case study: marketingmaverick.io/p/fck-campaign-by-kfc
KFC brand recovery data (YouGov): campaignlive.co.uk/article/kfc-fcking-clever-campaign/1498912
Ads of the world: https://www.adsoftheworld.com/
United Airlines Flight 3411 PR crisis: en.wikipedia.org/wiki/2017_United_Express_passenger_removal
PR Week editorial on Munoz: washingtonpost.com/news/on-leadership/wp/2017/04/12/united-ceo-oscar-munoz-the-rise-and-fall-of-a-communicator-of-the-year
Insider / Merve Nazlioglu vakasi: birgun.net
Uber / Kalanick mektubu: bernoff.com/blog/travis-kalanick-wrote-an-awesome-letter-to-uber-employees-they-never-saw-it
Susan Fowler blog yazisi ve Uber kriz sureci: pathos-x.com/resources/uber